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國煤炭工業(yè)協(xié)會、中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會和大連商品交易所 共同主辦的“2014中國煤焦鋼產業(yè)大會”于2014年8月20日至22日在青島舉行。大會以“變革中的煤焦鋼產業(yè)與價格風險管理”為主題。以下為山西陽光焦化集團期貨部總經理吳東焱講演實錄。
“變革中的煤焦鋼產業(yè)與價格風險管理”2014中國煤焦鋼產業(yè)大會于8月20日-22日在青島舉行。上圖為山西陽光焦化集團期貨部總經理吳東焱。吳東焱：今天很榮幸可以接受主辦方的邀請，代表山西陽光焦化集團做這一個主題演講，今天演講的主題是焦化行業(yè)整合形式下的企業(yè)發(fā)展對策。我們是從企業(yè)的角度上對這一個市場，對將來這一個企業(yè)發(fā)展做一些我們自己的見解，希望跟大家分享一下。我將從四方面對企業(yè)進行闡述。首先是一個焦化行業(yè)的兼并重組基本情況，第二次就是企業(yè)發(fā)展的對策。第三個就是我們經營對策。第四個是管理對策。
首先我們來看一下，焦化行業(yè)這個兼并重組，山西的基本情況，2008年以來山西焦化行業(yè)面臨極大困境，省政府通過發(fā)一個文，關于山西省焦化行業(yè)兼并重組指導意見，經過三年，看這個圖，基本從270到現(xiàn)在的73戶。明年要加速到60戶，形成了我們的戶均從70萬噸提升到了200萬噸，形成了孝義、介休、洪洞、河津4個千萬噸級和清徐、交城、潞城等14個500萬噸級焦化集聚區(qū)。政府支持重組附近焦化企業(yè)，看一下這個重組模式，有六種。我們看有煤焦化聯(lián)合的，有鋼焦聯(lián)合，有煤焦聯(lián)合，還有焦化聯(lián)合，焦焦聯(lián)合，還有焦焦聯(lián)合股份制的，我們陽光是屬于焦化聯(lián)合重組模式，六模式當中一個。這是山西省政府重點支持的。我們作為山西焦化行業(yè)的骨干企業(yè)，自2001年以來我們投資十多個億以兼并重組資產收購方式整合河津市太興焦化、實興焦化、晉海焦化三家年產60萬噸的焦化廠，公司焦炭(1103, -2.00, -0.18%)產能由300萬噸/年一躍升至500萬噸/年。我們同時入股多家煤礦，保障原料供應，在原煤業(yè)2009年開始我們實行焦煤聯(lián)合戰(zhàn)略，參股附近六個煤礦，占領全部股權49%，擁有年產480萬噸焦煤的產量，股權轉化成我們，保證原料供應。選煤產業(yè)，我們選煤廠具有年選八百萬噸的能力。我們的生產工藝先進，科技含量高，產能規(guī)模，技術能力達到國際先進水平。我們曾經也引用一些日本設備，像日本的一些技術在我們那里也跟他們進行合作，我們有國家的一些補貼在做那一方面的工作。
我們最近在跟包括印尼這些都在合作。我們整合太興焦化，豐富化產品種類。2012年3月，陽光集團整合了原太興集團，以此為基礎新組建陽光華泰能源公司，陽光華泰能源公司是一個集選煤，焦化，化工，精細化工，炭黑及尾氣發(fā)電為一體的煤化工鏈條型企業(yè)。隨著化工業(yè)產品多演化，規(guī)模化，公司產品附加值不斷增加，在焦炭市場持續(xù)低迷時，化產品收益顯得尤為重要，在個別階段實現(xiàn)以輔養(yǎng)主。這是我們的基本的重組的情況。
下面第二點講一講我們企業(yè)的在產品上面的發(fā)展對策。我們認為焦化企業(yè)首先我們的策略就是伸延化產品鏈。煉焦煤洗成精煤，精煤入爐生產，以前是簡單粗暴的做法，現(xiàn)在煤焦油，蒽油這些。我們有年產三十多萬噸的煤焦油深加工，其中二十多萬噸的炭黑，主要用在輪胎橡膠(15105, 25.00, 0.17%)上面，陽光的炭黑基本已經到全國，據銷售人員說全國前五到前十之間，走在前面，產品供不應求。還有年產蒽油。這一個是用在醫(yī)療上面，精細化工，大家不要以為搞焦化廠很低檔，卡座四五萬一噸已經是高大上。我們未來三年投資計劃包括投資三個億新上三十萬噸年煤焦油深加工項目，投資三個億新上一個十萬噸的炭黑裝置，還要再上一個三萬噸年安耐分項目。我們的項目都在這里。
第三個就是我們用焦爐煤氣制LNG?，F(xiàn)在人們生活水平提高都講究清潔能源，中國煤比較多，富煤平油少氣。我們經過論證啟動焦爐氣制LNG項目。
我們公司現(xiàn)在正在上副產品加氫制油。為什么這樣說？我們剛才看到在LNG這個過程中會產生氫氣，我們利用這一個氫氣跟原來煤焦油里面洗油跟蒽油加一起，可以生產柴油油品的調和級，這一個項目也可以深延產業(yè)鏈，提高附加值，其實就是準柴油。準備上粗苯加氫項目。通過我們對化產品的深延這一個產品鏈，我們逐步的改變了一家獨大的局面，形成了焦化并舉的發(fā)展格局，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，我們的子公司華泰能源為主，經過兩年努力，2011年到現(xiàn)在，化產品收入已經上升到60%，完成油焦這一個轉型目標。我們2017年化產品收入占全部收入50%，焦炭占另外50%。所以我們認為，還有一個我們計劃投資3個億，在我們陽光工業(yè)園區(qū)新上一個純氧化制劑制焦，我們成煉焦企業(yè)轉型成煤化工企業(yè)，這是我們企業(yè)發(fā)展另外一個對策。我們現(xiàn)在面臨整個煤焦鋼行業(yè)非常不景氣的情況下，我們企業(yè)經營對策，剛剛講產品對策，現(xiàn)在講經營對策，經營對策今年我們公司對期貨非常重視，成立期貨部兩年多，三年了。我們來看這一個焦炭期貨上市以來，我們也參加過交割，也積極參與，這一個價格基本上都是叫做一聲嘆息，都是往下走的。所以說我們感覺，特別是在大商所，我們焦炭成交量與保值的活躍度不斷提高，2012年我們其實想保煤成交量不行，保不進去，2012年以后，現(xiàn)在焦炭成交量要保多少都沒有問題。所以說我覺得通過這一種焦化企業(yè)進行保值，我們的積極性跟市場活躍也是積極的參與。我們發(fā)現(xiàn)焦炭期貨跟現(xiàn)貨的相關系數還是挺高的，0.956。
我是管理我們期貨部的，我主要今天談一談我們期現(xiàn)結合的要點和難點。先講要點。我們覺得作為一個東西，沒有規(guī)矩沒有方圓，首先要有制度。我們認為要有四個制度，要做好期限結合。很多企業(yè)都覺得期貨洪水猛獸，賺很多虧很多，投機，不是的，只要把這個制度建好，其實期貨是一個很好的工具。哪四個制度？第一個要建立信息采集與研發(fā)體系，因為研究跟投資是一體化的，沒有研究何來投資，研究它是一個交易的基礎工程，我們要保證你的信息的及時性，有效性，要有邏輯，找到驅動力在哪里。第二個我們要建立保值決策與交易執(zhí)行體系，這個策略決定你交易成功還是失敗。保值可以分為常規(guī)庫存進行常規(guī)保存，也可以在一個價格比較高的時候對你的產品進行一個戰(zhàn)略的保值，或者原料價格比較低的時候進行一個買入的保值。保值量的決定，什么是平倉到底交多少進去，這些都需要在保值體系，決策里面體系定。還有交易下單時這個執(zhí)行體系還有信息反饋體系，反饋過去，下面有一個圖講這個體系的執(zhí)行過程。第三個是分控體系，既然是衍生品，是共感的所以必須有風險，不能虧大錢，我們嚴禁同方向買入或賣出或者嚴禁過量保值。這是不允許的，嚴禁越權交易。
第四個是團隊建設與激勵機制，現(xiàn)在過了單打獨斗的時候，我們作為一個企業(yè)必須團隊，這是一個持續(xù)發(fā)展的基礎，現(xiàn)貨跟期貨要算總帳，不能單單算期貨或者現(xiàn)貨的帳。團隊利益與公司股東利益要一致，這樣才可以形成共同成長，否則的話將是曇花一現(xiàn)，這是四個，我自己總結的期限結合的四個制度的建設。
我們公司來講我們2014年集團已經成立了經營利潤中心。提高公司盈利水平，由期貨部牽頭，成員有各生產單位，財務部，原料部，銷售部，運輸部。每定期分析上周行情，做好下周市場研判。尋找成本與利潤最佳結合點，知道企業(yè)的生產經營，提高整體經營利潤水平。我一年保值量絕對不超過我一年生產量，期貨最終為現(xiàn)貨服務，不是說期貨做期貨，現(xiàn)貨做現(xiàn)貨，不對。第二個我們嘗試期貨套利。比如焦煤跟焦炭之間我的這個焦廠利潤就做高，這一個實際是產業(yè)鏈的跨品種套利，我們也會做。我們公司謝國輝總經理提出我們焦炭一年可以做五百萬噸，期貨也可以做五百萬噸。同時我們不斷完成公司的套息保值管理制度，按照規(guī)章制度操作，也邀請行業(yè)內專家對我們的員工進行培訓。給我們知道工作，跟我們進行指導與交流。
下面是我們的機構圖，我們的總經理，為什么這一個必須總經理親自或者說老板親自管這一個期貨決策委員會，因為這一個其實也是一個業(yè)務部門，非常重要。我們決策委員會下面包括各個部門參與，期貨部進行方案設計與審批，這個面向我們期貨部下面設一個研究小組，一個套牢小組，一個風控小組，我們以焦煤焦炭為主，螺紋鋼(2986, -4.00,-0.13%)，我們是下游是鋼廠，上游是煤礦，自身就是焦化廠。交易層面有風險控制，資金調撥都必不可少。像交易一樣，我們公司帳號我也不知道，我們也專門的下單員，我們只負責策略，如果說我自己親自下單的話這是不完善的。我們分成戰(zhàn)略策略和常規(guī)策略，這一個深水結構比較大，而且我們的企業(yè)的利潤還可以，期貨市場給了我這一個機會，我可能把我三個月的量或者多少個月的量在盤子上面導入進去，常規(guī)策略根據動態(tài)庫存進行管理，已經賣這個企業(yè)的原料的庫存，已經定了價的，方面定這里，沒有定價還是人家那里，那不算，常規(guī)庫存根據你的庫存做一些管理。
我們策略分兩塊，一個現(xiàn)貨咨詢一個產業(yè)鏈套利，執(zhí)行也兩套人馬執(zhí)行，這個要分開，不能混，中間有一個風控，這是我們基本的一個運作的流程。說說我們的研究，我們跟期貨公司那一面完全不一樣，我們分兩個進行研究，一個我們通過一些行業(yè)的數據，得到一個宏觀，上下游的煉焦煤，中油焦炭和煉焦廠，我們提供內部數據，建立內部庫存，兩個數據相互印證，之后得到一個供需狀態(tài)，看現(xiàn)在是供過于求還是供不應求。你的現(xiàn)在的市場的驅動因素是什么，我們來判斷。最后形成我們做保值或者套利決策依據。
我們期限結合運作以供需分析為核心，期現(xiàn)價差結構為重要參考，結合公司現(xiàn)貨銷售及原料采購情況提出套期保值方案。這個平時一般是期貨部自己在一個授權范圍都可以進行我們也是供需成本政策這些期限結構都要考慮，最終發(fā)現(xiàn)一些保值機會或者套利機會。
說一下我們運作的一個品種。我們主要是對焦煤，焦炭和甲醇(2819, -24.00, -0.84%)進行一些適當的保值。焦煤我們會大部分，比如現(xiàn)在我們是會建一些虛擬庫存，一個企業(yè)生產企業(yè)不可能零庫存，我們爐子天天都要轉，我們煤廠那一邊煤不可能少。我們可以通過期貨市場建立空單，把他的庫存通過虛擬市場賣出去，等于他實際的庫存加上期貨市場的空單是負的還可以實現(xiàn)零庫存的。焦炭也一樣，就是說你定價，有一點我要提醒大家，賣焦炭的客戶現(xiàn)在都是應收款，好多是沒有定價，途中產品，雖然不在倉庫里面，只要沒有定價這個焦炭風險，價格風險還是在焦化廠里面，要對這一部分進行保值，不能說比如說他還在船上漂著，鐵路上走著，雖然不在你們的廠里面放著，但是因為你的定價模式那個價格沒有定下來，到了廠才能定價，到鋼廠定價這時候再投商品也是你的庫存，你也要進行賣出保值，很多企業(yè)只盯著常理庫存那是錯誤的。還有甲醇，我們不生產甲醇，但是現(xiàn)在煤制甲醇比重比較多，我們有時候會利用甲醇，如果市場給我們機會，會賣一點甲醇對沖我的焦爐煤氣下跌風險，其實我們實際產業(yè)鏈上主要對這幾個品種進行保值。
下面我講一講結合我們實際操作，講一下期現(xiàn)結合的難點。專家比較多，我說的不一定對，供參考。首先這一個保值的一致性與長期性，中長期要一致。不能一會兒做保一會兒做空，一會兒又不做。工廠天天要開，這個常規(guī)保值是一個連續(xù)行為，保進去這個產能過剩沒有變，供過于求沒有變，價差結構沒有變不用過早平倉，一直拿著就行。所以要保持一致性和長期性，這一個非常重要。
第二個是戰(zhàn)略保值與常規(guī)保值，就是說你當期貨與現(xiàn)貨的價差達到預期的期限之后我們會做進去，我們不會預測價格還會漲還會跌，不知道，真不知道。很多人問我，哎呀你怎么看焦炭怎么怎么，有時候真不知道，我們就盯著價差做，我們經常跟投機，市場別的資金不一樣，可能追漲殺跌，我們可能漲起來拋，我們盯著價差來做。而且我們認為一年內我們戰(zhàn)略保值機會不會給我多，像焦炭年初我有一次機會，今年4、5月份的時候焦協(xié)我印象當中一年就兩次機會給你進行戰(zhàn)略保值，如果沒有保值就非常困難。一旦這個戰(zhàn)略保值機會出來就要大膽的建倉，可以達到事半功倍效果，怎么可以做到？平時要建立一個保值量化體系，這個保值什么時候做好量進去，平時要把這個體系建立起來。這個不多說了，量化體系比較復雜，每個企業(yè)根據自己的情況做。
第三量與價的關系，我們做股票都知道有計劃量為價先。決策定下來，我們保值的時候決策定下來，一定的價格期間要先保證完成總體倉位的建立，其次才是量。我們決策定下來不要糾結價格錯過建倉良機。索羅斯問手下第一句話建多少倉而不是以什么價格建倉，保值量優(yōu)先于價。
第四個要清楚我們企業(yè)完稅成本與期貨價格關系，怎么看待期貨價格，這是市場各方博弈的結果。山西企業(yè)跟河北企業(yè)，跟內蒙企業(yè)這一個成交值都不一樣。這都是要期貨建倉時考慮的因素，一定要清楚期貨市場價格背后變動原因是什么。
第五個我們要區(qū)分賣出保值量與交割量的問題。賣出保值以主力和約為主，次主力為輔，這個戰(zhàn)略保值量不應該超過企業(yè)中長期的產量，交割量不應該超過短期產量，以企業(yè)一周的產量，否則的話企業(yè)都有投機嫌疑或者會遇到麻煩。這個量一定要有，就是說你保值量跟交割量兩碼事兒，而且交易所其實也不允許你交割太多，根據企業(yè)的量來。我們交割三五萬噸以上，我們一天一萬多噸的產能，我們交一周，五天的量是合適的。如果這一個戰(zhàn)略保值量可以一個月，兩個月，三個月都沒有問題。
第五個買入保值賣出保值。作為焦化企業(yè)理論上焦煤低估時可以從期貨上買入焦煤做動態(tài)虛擬買入保值，但實際操作中，如廠在內陸，從港口拉煤回來煉，運費上相對沿海企業(yè)吃虧，所以買入保值只是動態(tài)與虛擬的，將近交割月是要平倉的，不能從期貨上接貨，這與賣出保值中焦化廠可以拿自己的貨交進去不同，所以買入保值一定要謹慎行事，特別是近月合約。
保值資金的浮動與虧損，保值資金就是保命錢。不能因為資金緊張錯失良機?？煽胤秶鷥鹊钠谪涃~戶短期浮動虧損是一種正?，F(xiàn)象，因為期限價格會在臨近交割日回歸，不是馬上回歸。企業(yè)老板不要一直盯著賬戶，看你的路數是對還是錯，你保值理念這個預計對錯，不要看短期賺還是虧，這是錯誤。
最后一個是團隊核心的外聘與內培。企業(yè)現(xiàn)在期貨煤焦鋼，特別是焦化的煤這一個期貨上的時間不長。人才非常缺，很多企業(yè)，包括山西企業(yè)也面臨這樣的問題，自己請人做還是內部慢慢培養(yǎng)，跟期貨公司合作，跟機構合作，我個人看，包括我們領導對這一塊兒，總經理，領導對這一塊兒，覺得都是員工，只要制度建好，企業(yè)可以筑巢引鳳，不要有內外之分，都是員工，制度做好就可以建起來。這是我總結了期現(xiàn)結合剛才講了有八個點。這是我從經營角度的分享。
下面講講我們企業(yè)管理的對策，我們以精益管理為核心管理經驗。我們企業(yè)以6S管理為例，自推進實施6S管理以來，公司員工素質和工作效率有明顯提高，企業(yè)工作效率環(huán)境也變得更加整潔有序。所以精益管理，我們每個都要求的特別，因為廠跟這個不一樣，對這一個要求分享，一不小心就費一些事故，特別焦化又有發(fā)電又有這個，對安全要求非常高，必須精細管理。
第二個嚴格管理降低成本。焦化企業(yè)已經進入從毛巾里擰水的微利時代，面對市場寒冬，公司將市場壓力通過成本倒推等手段分解到各個業(yè)務崗位，迫使各個業(yè)務部門尋求利用包括期貨保值方法降低成本保住利潤。我們層層把壓力到一線上去，降低企業(yè)的成本。這也是沒有辦法，因為現(xiàn)在已經進入這個行業(yè)逼著你要這樣做。同時我們進行節(jié)能減排，建設綠色企業(yè)，隨著國家結構轉型以及節(jié)能減排不斷提升，我們企業(yè)為了適應這樣的趨勢，投入了大量的人力，物力，打造一個綠色企業(yè)，這是我們企業(yè)在節(jié)能減排上，剛才我們有一個循環(huán)經濟也是節(jié)能減排這一塊兒，所以我認為，我們要充分認識到，現(xiàn)在整個焦化企業(yè)，面臨一個很嚴峻的環(huán)境，所以我們必須適應經濟增長的新常態(tài)，在產品上，產能上，我們保持適度的規(guī)模，焦化并舉，在經營管理上，聚焦期貨，產融結合，深耕細作，也只有這樣，我們相信我們才能夠從一個只會挖煤，煉焦的賣炭翁轉變成集焦，油，氣，化為一體的現(xiàn)代化能源化工企業(yè)，謝謝大家。
