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水鋼公司開展提高勞動效率工作綜述

從6月30日起，水鋼公司第一批申請協(xié)商一致解除勞動合同的712名職工，陸續(xù)收到解除勞動合同經(jīng)濟補償金。在此輪提高勞動效率工作實施過程中，職工隊伍穩(wěn)定，經(jīng)營生產(chǎn)有序，標(biāo)志著水鋼公司提高勞動效率工作按既定時間節(jié)點扎實推進。

“寒冬”考驗，改革勢在必行

“聽說水鋼公司搞改革，這回是動真格的了。機構(gòu)怎么整合，人員怎么優(yōu)化，勞動效率怎么提高？”進入2015年，水鋼公司開展的提高勞動效率工作，成為干部職工最為關(guān)注和最熱門的話題。

其實，在水鋼公司提高勞動效率方案還未正式出臺前，水鋼公司的干部職工，包括家屬，已經(jīng)感受到“生存危機”的到來，這種危機不僅來源于鋼鐵行業(yè)久未消融的“寒冬”，更來源于水鋼公司實際經(jīng)營生產(chǎn)狀況。近年來，國內(nèi)許多鋼鐵企業(yè)受產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、供求矛盾突出、獲利空間擠壓等因素影響，資金鏈斷裂，陷入停產(chǎn)、重組困局。水鋼公司始建于1966年，屬于三線建設(shè)企業(yè)，歷史遺留問題多，機構(gòu)臃腫，勞動效率、經(jīng)濟效益低下，從2012年至今連年虧損，“失血”嚴(yán)重。2014年8月，水鋼公司迫于鋼鐵產(chǎn)能過剩、市場競爭慘烈的艱難困境，果斷采取了減產(chǎn)減虧措施，按照350萬噸鋼產(chǎn)能規(guī)模組織生產(chǎn)。產(chǎn)能調(diào)整后，如果不按相應(yīng)產(chǎn)能配置人員，勢必造成勞動生產(chǎn)率大幅降低，人工成本大幅上升，進一步導(dǎo)致水鋼公司競爭能力大幅減弱。“水鋼公司再不轉(zhuǎn)型發(fā)展，不深化改革，不提高勞動效率，只有死路一條?！彼摴军h政領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)。

2014年，水鋼公司通過撤并機構(gòu)，整合業(yè)務(wù)，提升運行效率，將原物資供應(yīng)公司與原燃料（進出口）公司合并為原材料（進出口）公司；將非鋼產(chǎn)業(yè)“推下海、逼下河”，推動非鋼產(chǎn)業(yè)單位積極拓展外部市場。對34個二級單位的中層管理人員進行調(diào)整、充實，較2013年減少26名中層管理人員。超前謀劃、提前動手的一系列舉措，為今年進一步深化改革做好了鋪墊。

“加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高勞動效率，事關(guān)企業(yè)生死存亡，事關(guān)職工根本利益”，為了從根本上解決人員多、包袱重、勞動效率低等問題，水鋼公司黨政班子認(rèn)真貫徹落實首鋼總公司黨委的要求，圍繞深化改革、多元發(fā)展和依法治企、強化管理“兩條主線”，全面深化改革，推進依法治企，把深化改革轉(zhuǎn)型發(fā)展，依法治企提高勞動效率工作擺上重要議事日程。

統(tǒng)籌規(guī)劃，提效工作整體推進

“水鋼公司加快轉(zhuǎn)型發(fā)展、提高勞動效率工作得以全面扎實穩(wěn)步推進，取決于我們‘依法治企、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、整體推進’的思路。”水鋼公司黨委書記如是說。

今年3月，首鋼總公司外埠企業(yè)提效工作全面鋪開，首鋼總公司明確水鋼公司提高勞動效率工作目標(biāo)：要在2014年末在崗人員的基礎(chǔ)上壓縮20%以上，職能管理人員控制在10%左右。

今年1月1日，水鋼公司觀音山礦業(yè)公司洗選車間的職工葉天元、扈昌梅夫婦，通過公開選拔轉(zhuǎn)崗招聘到原材料（進出口）公司，成為倉儲配送室裝卸隊的成員，開始了新的工作。這不僅意味著水鋼公司終結(jié)勞務(wù)用工的時間已經(jīng)到來，也意味著水鋼公司正式職工將全面替代勞務(wù)用工崗位。這是水鋼公司開展提高勞動效率工作的首要舉措。

水鋼公司自1966年建廠以來，主體生產(chǎn)單位如料場原燃料裝卸等工作，陸續(xù)采用外包方式完成，部分生產(chǎn)、服務(wù)型崗位也使用不少勞務(wù)工（家屬工），每年支出勞務(wù)及外委外包費用數(shù)千萬元。2015年，水鋼公司在認(rèn)真分析勞務(wù)用工的基礎(chǔ)上，果斷采取“補充自然減員、頂替勞務(wù)用工，闖市場‘自找飯吃’”等措施，多渠道妥善分流安置富余人員，切實降低人工成本，提高勞動生產(chǎn)率。此舉徹底打破“貴族職工”觀念，許多富余人員走上煉鐵廠料場原燃料清車底、皮帶非正常撒料人工清理，煉鋼廠爐下清渣，軋鋼廠亂中廢整理、氧化鐵皮回收，煤焦化公司工業(yè)萘包裝，原材料（進出口）公司耐火材料裝卸配送等原使用勞務(wù)工崗位。

2015年以來，水鋼公司共清退勞務(wù)用工1520人，年減少費用6815萬元。水鋼公司鋼鐵主線生產(chǎn)單位的財務(wù)預(yù)算中完全取消勞務(wù)費用指標(biāo)，標(biāo)志著正式職工完全替代勞務(wù)工崗位。多年遺留的歷史問題得到徹底解決，廣大干部職工看到了水鋼公司黨政班子面對問題不退縮，敢擔(dān)責(zé)的工作作風(fēng)，堅定了戰(zhàn)勝困難的信心和決心。

全面清退勞務(wù)工工作首戰(zhàn)告捷后，水鋼公司又雷厲風(fēng)行地進行了組織機構(gòu)撤并整合、重新定崗定員、設(shè)置職能管理人員職數(shù)，在2014年的基礎(chǔ)上，進一步減少管理層級，優(yōu)化管理流程。原則上撤并定員人數(shù)小于50人的車間（站、段）機構(gòu)；對二級單位機關(guān)科室統(tǒng)一按“五室”或“四室”設(shè)置；撤銷市場調(diào)研評價部，將安全技術(shù)管理部與環(huán)境保護部合并，成立安全環(huán)保部；撤銷維檢工作籌備組，成立維檢中心，按二級單位模式運作；將觀音山礦業(yè)分公司并入博宏公司；將工會內(nèi)設(shè)機構(gòu)由現(xiàn)行“三部一室一中心”整合為“兩部一室”等。

按照首鋼總公司將職能管理人員控制在在崗職工人數(shù)10%左右的要求，對原聘任的處級干部實行全體“起立”，重新競聘；對公司兩級機關(guān)職能科室嚴(yán)格實行“一室一長”制，二級單位車間（作業(yè)區(qū)、站段）科級干部職數(shù)設(shè)置原則上不超過3人。同時，通過退休、內(nèi)退、解除勞動合同及安排在崗職工頂替勞務(wù)工等渠道，妥善分流安置富余人員，如安排達(dá)到法定退休年齡的在崗職工辦理正式退休；調(diào)整內(nèi)退生活費，鼓勵距法定退休年齡五年以內(nèi)的職工辦理內(nèi)退；企業(yè)與職工協(xié)商一致解除勞動合同等。

通過采取一系列措施，水鋼公司提效工作取得成效，截至6月30日，水鋼公司減少處級干部29人；科級機構(gòu)減少74個，減少科級干部176人；新編制定員同比壓縮4192人，壓縮比例24.53%，全面完成首鋼總公司下達(dá)的提高勞動效率工作目標(biāo)任務(wù)。

依法治企，維護企業(yè)和職工合法權(quán)益

“只有依法維護企業(yè)和保障職工的合法權(quán)益，才能避免糾紛和矛盾，否則小問題就會引發(fā)大事件?！彼摴窘M織人力資源部部長申燕說。為了確保提效工作順利有效推進和職工隊伍穩(wěn)定，水鋼公司做了大量艱苦細(xì)致的工作。

從2014年11月起，水鋼公司組織人力資源部就著手開始提高勞動效率工作的調(diào)研、統(tǒng)計、征求意見建議工作，與長鋼公司等兄弟企業(yè)溝通聯(lián)系，廣泛收集和借鑒兄弟企業(yè)好的經(jīng)驗做法。按照依法治企，切實維護企業(yè)和保障職工合法權(quán)益的思路，根據(jù)國家法律法規(guī)規(guī)定，對企業(yè)與職工協(xié)商一致解除勞動合同補償標(biāo)準(zhǔn)、職工基本信息確認(rèn)、富余職工分流安置渠道等，既充分考慮歷史問題，又兼顧現(xiàn)實情況，反復(fù)分析利弊風(fēng)險，修訂、細(xì)化、完善工作方案和配套政策。

水鋼公司專門成立了公司黨委書記為組長，董事長和總經(jīng)理為副組長，其他公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人為成員的提高勞動效率工作領(lǐng)導(dǎo)小組。對相關(guān)工作方案及配套政策多次進行集中討論、審核，提交水鋼公司第二屆職代會第十五次職工代表團團長及專門委員會負(fù)責(zé)人聯(lián)席會議審議。會議進行全程錄音錄像，經(jīng)參會代表充分討論、認(rèn)真審議、投票表決，全票通過。經(jīng)過精心策劃、周密部署，最終制定了《首鋼水鋼組織機構(gòu)撤并整合工作方案》《首鋼水鋼富余職工分流安置工作方案》《首鋼水鋼與富余職工協(xié)商一致解除勞動合同實施辦法》，已于5月5日正式啟動實施。

在“兩方案一辦法”的制定和實施過程中，得到了首鋼總公司勞動工資部的指導(dǎo)和幫助。水鋼公司領(lǐng)導(dǎo)多次向貴州省國資委，六盤水市市委、市政府、人力資源和社會保障局請示相關(guān)問題，得到了上級部門的大力支持。針對勞務(wù)工清退工作，與地方政府、社區(qū)等有關(guān)部門加強溝通協(xié)調(diào)，懇請各部門與水鋼公司共同做好勞務(wù)工思想疏通工作和解決勞務(wù)工就業(yè)等問題，得到政府部門的理解和支持。為確保提效工作順利實施，水鋼公司召集機關(guān)部室及各二級單位黨、政、工“一把手”和政工部門負(fù)責(zé)人召開宣貫會，組織人力資源部負(fù)責(zé)人對“兩方案一辦法”進行逐條宣講，要求各二級單位認(rèn)真對主要精神進行傳達(dá)貫徹，對干部職工關(guān)心的熱點問題進行解釋、說明和疏導(dǎo)。從2014年開始，水鋼公司收集了大量的企業(yè)改革的相關(guān)資料，在報紙、電視、網(wǎng)站上介紹，潛移默化地增強了職工的心理承受力。水鋼公司“兩方案一辦法”工作啟動后，迅速編發(fā)了《水鋼提高勞動效率工作宣傳問答》，通過《首鋼水城鋼鐵》、水鋼電視臺、水鋼門戶網(wǎng)站等新聞媒體進行廣泛深入的宣傳，對涉及的問題進行公開解答，大力宣傳提高勞動效率工作的重要性和必要性，得到了干部職工的理解和支持。從2015年初起，水鋼公司開展了牢固樹立“六個意識”的新一輪解放思想大討論活動，引導(dǎo)職工樹立憂患意識、大局意識、使命意識、紀(jì)律意識、交賬意識、學(xué)習(xí)意識，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)變化，支持改革，為水鋼公司順利化解開展提效工作遇到的新問題、新矛盾發(fā)揮了重要作用。

水鋼公司還制定了職工思想動態(tài)日匯報制度，堅持每日報告、每周通報職工思想動態(tài)，針對干部職工在提效工作中提出的難點和熱點問題，及時予以解決，將矛盾化解在萌芽狀態(tài)。水鋼公司組織人力資源部先后制定下發(fā)了《提高勞動效率工作流程》《與富余職工協(xié)商一致解除勞動合同工作流程》及《操作指南》《各單位富余人員分流安置花名冊》《解除勞動合同人員社會保險關(guān)系轉(zhuǎn)移辦理說明》，分別成立在崗職工人數(shù)壓縮比例審核組、管理人員職數(shù)審核組、與富余職工協(xié)商一致解除（終止）勞動合同工作領(lǐng)導(dǎo)小組、工資審核組、職工基本信息審核組、補償費用審核組、后續(xù)工作組，每個環(huán)節(jié)明確責(zé)任人，環(huán)環(huán)相扣，形成閉環(huán)，不留漏洞，把工作做細(xì)做實。

在提效工作推進過程中，各種不同的個案、特例逐漸暴露出來。水鋼公司組織人力資源部認(rèn)真對待、舉一反三，結(jié)合實際，不斷細(xì)化工作流程，完善、規(guī)范工作表格。從6月1日起，每天17時定時召開工作例會，六個專業(yè)組按照分工在對各單位工作進行審核的同時，了解工作推進情況，協(xié)調(diào)處理工作推進過程中出現(xiàn)的問題。針對當(dāng)天工作中出現(xiàn)的問題進行討論研究，及時明確解決措施。就這樣，大家每天工作到21點，第二天仍照常工作，不僅放棄了休息日、節(jié)假日，各科室除完成提效工作外，還要完成本科室大量日常工作。

水鋼公司組織人力資源部部長申燕說：“心里很內(nèi)疚，大家付出都非常多，從5月6日提效工作啟動到結(jié)束，我連一頓盒飯都沒有請大家吃過。”

深挖潛力，沒有什么做不到

在開展提高勞動效率工作過程中，水鋼公司各單位打破傳統(tǒng)的思維模式，結(jié)合自身實際優(yōu)化人力資源，創(chuàng)新管理理念和工作理念，真正將水鋼公司“十講十重十做到”企業(yè)文化理念內(nèi)化于心，外化于形。

機動部管理干部自6月份起，每天16時到18時在會議室集中培訓(xùn)，結(jié)合自身工作，圍繞公司經(jīng)營目標(biāo)提問題、談觀點。經(jīng)過近一個月的“頭腦風(fēng)暴”，每個人的思想觀念都發(fā)生了前所未有的轉(zhuǎn)變。機動部將工作職責(zé)重新梳理，劃分為設(shè)備、能源計量、工程、備品備件物資四大塊，把“備件”與“倉庫”合并，“計量”與“能源”合并，“工程”與“維修”合并，將機構(gòu)由原來9個科室減少到6個，在冊人數(shù)由108人縮減到68人。此外，機動部還把七家單位的一級庫房承包給各科室清理，三個月的時間，機動部各科室人員每天除了干好自己的本職工作外，絕大部分時間都“泡”在所承包的庫房里。

軋鋼廠為了確?，F(xiàn)有人員滿足生產(chǎn)需求，采取優(yōu)化管理流程、培養(yǎng)職工技能、生產(chǎn)線間人員互補等有效辦法，盤活了現(xiàn)有人力資源。在職工中推行職工崗位雙向選擇競爭（聘）上崗動態(tài)管理機制，把優(yōu)秀的人力資源配置到高效率的生產(chǎn)線，把合適的人放到合適的崗位上，為生產(chǎn)穩(wěn)定順行提供了人力資源保障。同時，積極探索和創(chuàng)新“多站式”分級培訓(xùn)模式和方法，提高了作業(yè)長、班組長的管理駕馭能力，以及職工的操作技能和素質(zhì)，實現(xiàn)了一崗多能、兼崗作業(yè)，各條生產(chǎn)線開始向“大工種作業(yè)”模式轉(zhuǎn)變。

水電（氧氣）廠根據(jù)新常態(tài)生產(chǎn)模式，結(jié)合自身實際，大力調(diào)整和優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)，充分整合現(xiàn)有人力資源。制氧作業(yè)區(qū)、供電作業(yè)區(qū)、供水作業(yè)區(qū)以加強職工技能培訓(xùn)與技改創(chuàng)新結(jié)合為突破口，實現(xiàn)了1號、2號制氧機，02變、07變、08變、25變等站所多崗位無人值守；供水作業(yè)區(qū)將6個站所合并成3個，人員由原212人減至164人；抽調(diào)精干力量成立操作巡檢組，負(fù)責(zé)日常操作及專業(yè)點檢維護，使鋼片區(qū)、鐵片區(qū)由100余人縮減至54人，完全滿足生產(chǎn)要求。

煤焦化公司原保衛(wèi)（武裝）室17名人員通過競聘補充到原料車間生產(chǎn)一線崗位，解決了因解合、內(nèi)退人員離崗后倒班人員不足的問題。凈化車間大膽嘗試“巡崗制”模式，對部分重要崗位留人值守，其余4—5名人員每班定時在各崗位之間巡視。原料、精制、凈化等車間由相鄰崗位職工分別替換勞務(wù)工，負(fù)責(zé)清車底、硫銨和硫膏包裝、工業(yè)萘包裝等工作，提高勞動效率。

博宏公司下屬有14家分子公司，分布于貴州、云南等地，人員構(gòu)成復(fù)雜，由于歷史遺留原因，掛靠、歇業(yè)、病殘人員較多。博宏公司在對所屬分子公司進行專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化整合的同時，主要領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)工作組，深入到各地各單位進行專門動員和工作輔導(dǎo)，宣講政策和社保制度，耐心接訪、解答疑問，確保職工隊伍穩(wěn)定和提效工作的有效開展。截至6月25日，博宏公司在崗職工減少504人，減幅比例達(dá)到25.06%。

鋼鐵行業(yè)的“寒冬”仍在持續(xù)，水鋼公司還未走出困境，對比先進單位，水鋼公司的提高勞動效率工作還有很大差距。但是通過開展此項工作，水鋼公司干部職工的思想、精神都得到了洗禮，相信通過改革攻堅，水鋼公司一定會走出困境，迎來良好的發(fā)展。