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湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司（以下簡(jiǎn)稱：湘鋼）構(gòu)建基于客戶價(jià)值的流程管理體系是以公司“做精做強(qiáng)”優(yōu)鋼戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，以流程整體最優(yōu)為目標(biāo)，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)外面向客戶，對(duì)內(nèi)面向一線，運(yùn)用項(xiàng)目制和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，重新審視、梳理和識(shí)別公司業(yè)務(wù)需求，通過(guò)流程的職責(zé)調(diào)整、制度調(diào)整、監(jiān)督考核機(jī)制更新等措施，實(shí)現(xiàn)流程再造推動(dòng)公司管理模式變革。由過(guò)去粗放、層級(jí)制管理轉(zhuǎn)向集約、扁平化管理，由權(quán)力制衡轉(zhuǎn)向流程制衡，重新構(gòu)建和創(chuàng)新內(nèi)部責(zé)任體系，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要尺度上取得顯著進(jìn)展，大幅提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，為公司可持續(xù)發(fā)展打好管理基礎(chǔ)。
1 構(gòu)建基于客戶價(jià)值的流程管理體系的背景
1.1 流程再造是應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的必要手段
近年來(lái)，鋼鐵行業(yè)發(fā)展受到市場(chǎng)和國(guó)家宏觀調(diào)控的壓力越來(lái)越大，發(fā)展空間和利潤(rùn)空間日益壓縮，鋼鐵企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存危機(jī)。面對(duì)挑戰(zhàn)，鋼企紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，著手優(yōu)化工藝、調(diào)整結(jié)構(gòu)、增加高附加值產(chǎn)品比例，客觀上形成了鋼企戰(zhàn)略趨同、產(chǎn)品同質(zhì)化的格局。湘鋼屬于內(nèi)陸鋼企，資源儲(chǔ)備不足、地理?xiàng)l件不便，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面對(duì)客戶越來(lái)越多的個(gè)性化需求，經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)愈發(fā)不明顯，2011年企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損，急需從管理經(jīng)營(yíng)方面尋求變革和突圍。
1.2 流程再造是增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
一是要提高效率，提升抗擊惡劣市場(chǎng)形勢(shì)的生產(chǎn)能力。流程優(yōu)化要強(qiáng)調(diào)效率和整體最優(yōu)，并通過(guò)信息化手段不斷優(yōu)化，進(jìn)行系統(tǒng)性的動(dòng)態(tài)控制。同時(shí)建立好規(guī)則，讓員工從日常事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，用更多的精力去關(guān)注戰(zhàn)略。
二是要簡(jiǎn)化增值，提高公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益。大力簡(jiǎn)化或去除流程里面不增值的部分，按照主要價(jià)值流的業(yè)務(wù)流程來(lái)優(yōu)化，從原料進(jìn)來(lái)到產(chǎn)品出去，到怎么樣為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后支持流程進(jìn)行基本配套，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，支撐戰(zhàn)略落地。
1.3 原有流程運(yùn)行效率低下制約企業(yè)發(fā)展
一是直線職能管理模式過(guò)于強(qiáng)調(diào)職能管控，淡化流程意識(shí)。各部門根據(jù)公司劃分的職責(zé)，以部門為中心，在各自權(quán)限內(nèi)開(kāi)展工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，各部門之間的橫向溝通越來(lái)越復(fù)雜，部門邊界重疊，流程服從職能，部門協(xié)同差，戰(zhàn)略穿透力不足，落地難度大。
二是缺失快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力。產(chǎn)品研發(fā)模式對(duì)公司“做精做強(qiáng)、成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略缺乏有效支撐。對(duì)公司產(chǎn)品研發(fā)方向定位不明晰；長(zhǎng)期規(guī)劃不夠；產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)聯(lián)系不緊密，與市場(chǎng)推廣脫節(jié)，不能形成有效效益增長(zhǎng)點(diǎn)；產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程時(shí)間長(zhǎng)，難以適應(yīng)目前鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)變化。產(chǎn)品研發(fā)管理模式僵化，部門化的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)阻礙跨部門的協(xié)作。研發(fā)項(xiàng)目管理薄弱，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏必要的業(yè)務(wù)決策評(píng)審；缺乏有效培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足。
綜上，提高企業(yè)流程運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是湘鋼在夾縫中尋求生機(jī)的唯一選擇。湘鋼需要通過(guò)流程重組，來(lái)提高公司整體管理水平，加快業(yè)務(wù)流程處理效率，提高市場(chǎng)反應(yīng)能力及競(jìng)爭(zhēng)力；重新回到行業(yè)領(lǐng)先位置，線棒領(lǐng)先半步，板材占有中高端市場(chǎng)，做成世界一流的寬厚板生產(chǎn)企業(yè)。
2 構(gòu)建基于客戶價(jià)值的流程管理體系的主要做法
湘鋼采用“六步法”開(kāi)展流程再造工作。首先是橫向到邊、縱向到底，系統(tǒng)梳理內(nèi)部各層級(jí)各領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程，搭建流程分類分組框架。其次是重新組合、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，明確各級(jí)流程的歸口部門、責(zé)任人，賦予這些流程管理機(jī)構(gòu)相關(guān)職責(zé)、權(quán)力。然后，選擇合適的信息系統(tǒng)將流程固化，使流程管理與信息技術(shù)融為一體。最后，建立流程管理長(zhǎng)效機(jī)制，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，持續(xù)開(kāi)展流程優(yōu)化。
2.1 梳理核心業(yè)務(wù)流程，制定流程再造的整體框架
為診斷公司現(xiàn)有流程存在的問(wèn)題，全面開(kāi)展流程梳理，識(shí)別主價(jià)值鏈流程。通過(guò)深入地流程訪談與調(diào)研，對(duì)流程內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步的界定，識(shí)別缺失流程及制度，并根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，排出流程主次，明晰公司業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、信息化支撐等現(xiàn)狀，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的描述及流程畫的重現(xiàn)，分析總結(jié)出公司流程的現(xiàn)狀及核心流程存在的主要問(wèn)題。通過(guò)對(duì)湘鋼各領(lǐng)域流程的全面識(shí)別，列出完整的流程清單，分類分級(jí)形成各領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化框架。同時(shí)，以流程為載體，收集流程優(yōu)化需求和分析診斷相關(guān)問(wèn)題。通過(guò)反復(fù)研討和篩選，最終確定以“價(jià)值大且容易落地見(jiàn)效”的項(xiàng)目作為流程優(yōu)化的重點(diǎn)。
1）五個(gè)長(zhǎng)流程優(yōu)化項(xiàng)目
聚焦公司核心價(jià)值鏈，拉通銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、研發(fā)及客戶服務(wù)五個(gè)長(zhǎng)流程，以提升流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為目標(biāo)。從全局和系統(tǒng)管理出發(fā)，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以整體最優(yōu)為目標(biāo)，定義公司長(zhǎng)流程的端到端，進(jìn)一步明確流程優(yōu)化的目的，將關(guān)注點(diǎn)導(dǎo)向最終所要達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果。研發(fā)長(zhǎng)流程：從產(chǎn)品概念到上市（含轉(zhuǎn)產(chǎn)）；銷售長(zhǎng)流程：從訂單到客戶收貨，選取板材為試點(diǎn)；生產(chǎn)長(zhǎng)流程：從訂單到準(zhǔn)發(fā)，選取板材為試點(diǎn)；采購(gòu)長(zhǎng)流程：從需求到付款，選取備件為試點(diǎn)；客戶服務(wù)長(zhǎng)流程：從客戶反饋問(wèn)題到問(wèn)題解決。
2）15個(gè)短流程優(yōu)化項(xiàng)目
從質(zhì)量、設(shè)備、能源、物流、財(cái)務(wù)管理等主要流程中篩選15個(gè)短流程優(yōu)化項(xiàng)目。
3）五個(gè)專題
對(duì)于“問(wèn)題邊界不夠清晰，但又比較重要”的優(yōu)化需求，進(jìn)行專題研討，理清現(xiàn)狀及問(wèn)題邊界，并確定后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃。
4）22個(gè)快贏項(xiàng)目
對(duì)于“問(wèn)題明確、優(yōu)化項(xiàng)目清晰、部門間基本對(duì)優(yōu)化方案達(dá)成共識(shí)，協(xié)同難度低，可快速實(shí)施見(jiàn)效”的短流程優(yōu)化需求，由各部門自行開(kāi)展優(yōu)化，流程管理部門對(duì)優(yōu)化進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)一把握。
2.2 采用“六步法”，優(yōu)化主要流程
以研發(fā)長(zhǎng)流程為例，從產(chǎn)品概念到上市（含轉(zhuǎn)產(chǎn)）橫向打通拉直，構(gòu)建銷研產(chǎn)一體化攻關(guān)體系。
1）建立集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略框架
按照“推行銷研產(chǎn)一體化，樹(shù)立公司產(chǎn)品領(lǐng)先半步優(yōu)勢(shì)”的品種研發(fā)戰(zhàn)略，堅(jiān)持“精品差異化”的產(chǎn)品路線，全面推進(jìn)“銷、研、產(chǎn)”一體化攻關(guān)，逐步構(gòu)建和完善湘鋼“五層、六步”的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，將銷售、技術(shù)、生產(chǎn)等資源有效地結(jié)合起來(lái)，推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā),做到“開(kāi)發(fā)一批、儲(chǔ)備一批、展望一批”。
湘鋼集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式由部門和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)維度縱橫進(jìn)行矩陣式管理和推進(jìn)，分為五個(gè)層次：在公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略“推行銷研產(chǎn)一體化，樹(shù)立產(chǎn)品半步領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)”指導(dǎo)下，按六大步驟實(shí)施，構(gòu)建四層團(tuán)隊(duì)保證，按項(xiàng)目進(jìn)度和創(chuàng)效實(shí)施激勵(lì)，對(duì)全過(guò)程預(yù)算管理、開(kāi)發(fā)成本控制、產(chǎn)品效益評(píng)估各環(huán)節(jié)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，建立IPD研發(fā)IT平臺(tái)，對(duì)IPD攻關(guān)項(xiàng)目提供在線進(jìn)度監(jiān)控、信息共享、電子審批等支撐。
產(chǎn)品研發(fā)部門和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)維度進(jìn)行矩陣式管理和推進(jìn)，分為五個(gè)層次：公司產(chǎn)品研發(fā)堅(jiān)持“推行銷研產(chǎn)一體化，樹(shù)立產(chǎn)品半步領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)”的戰(zhàn)略；全過(guò)程按六大步驟實(shí)施；構(gòu)建四級(jí)團(tuán)隊(duì)保證，按項(xiàng)目進(jìn)度和創(chuàng)效實(shí)施激勵(lì)；對(duì)全過(guò)程預(yù)算管理、開(kāi)發(fā)成本控制、產(chǎn)品效益評(píng)估各環(huán)節(jié)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；建立IPD研發(fā)IT平臺(tái)，對(duì)IPD攻關(guān)項(xiàng)目提供在線進(jìn)度監(jiān)控、信息共享、電子審批等支撐。
IPD品種研發(fā)按六大步驟實(shí)施：即市場(chǎng)調(diào)研、可行性評(píng)審及策劃、設(shè)計(jì)、試制試用、市場(chǎng)推廣、轉(zhuǎn)產(chǎn)。
構(gòu)建四層保證：公司成立品種研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)組和品種攻關(guān)管理策劃組，按品種系列或針對(duì)重點(diǎn)工程、重點(diǎn)客戶建立負(fù)責(zé)IPD攻關(guān)項(xiàng)目組，IPD攻關(guān)項(xiàng)目下設(shè)市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣三個(gè)小組
研發(fā)過(guò)程六步實(shí)施在橫向上由部門管理，縱向上由品種攻關(guān)管理策劃組和IPD項(xiàng)目組管理和推進(jìn)實(shí)施；研發(fā)過(guò)程評(píng)審由跨部門團(tuán)隊(duì)實(shí)施。
2）確定集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略推進(jìn)步驟
湘鋼IPD項(xiàng)目選定圍繞公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)中高端用鋼盈利市場(chǎng)。強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前期進(jìn)行準(zhǔn)確的策劃定位，在6-9個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品研發(fā)，用3-6個(gè)月完成產(chǎn)品推廣，一年以內(nèi)完成轉(zhuǎn)產(chǎn)。強(qiáng)調(diào)快速研發(fā)，將81個(gè)月研發(fā)周期縮短至一年以內(nèi)。
確定未來(lái)五年湘鋼IPD推進(jìn)計(jì)劃：未來(lái)五年每年完成研發(fā)新品種五個(gè)以上，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品銷量10萬(wàn)噸以上。不斷提升重點(diǎn)品種銷量和創(chuàng)效能力，今后五年重點(diǎn)品種每年增加20萬(wàn)噸（含新品種增量和攻關(guān)產(chǎn)品增量各10萬(wàn)噸），其中2018年重點(diǎn)品種銷量達(dá)到200萬(wàn)噸以上，占總銷量比達(dá)到30%；每年重點(diǎn)品種創(chuàng)效額增加5000萬(wàn)元，其中2018年重點(diǎn)品種創(chuàng)效目標(biāo)達(dá)到5億元以上。
在五年規(guī)劃的基礎(chǔ)上每年制定實(shí)施方案和產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃。如2014年上半年公司七個(gè)IPD項(xiàng)目組都明確了重點(diǎn)品種的銷量和創(chuàng)效計(jì)劃，并按月對(duì)每個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行激勵(lì)和考評(píng)；確定了13個(gè)IPD重點(diǎn)推
廣品種，并對(duì)每個(gè)品種研發(fā)制定了研發(fā)進(jìn)度和目標(biāo)。
3）組建集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的矩陣式管理體系
湘鋼成立品種研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)組和品種攻關(guān)管理策劃組，按品種系列或針對(duì)重點(diǎn)工程、重點(diǎn)客戶建立IPD攻關(guān)項(xiàng)目組，IPD攻關(guān)項(xiàng)目下設(shè)市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣三個(gè)小組。
研發(fā)過(guò)程六步實(shí)施在橫向上由部門管理，縱向上由品種攻關(guān)管理策劃組和IPD項(xiàng)目組管理和推進(jìn)實(shí)施；研發(fā)過(guò)程評(píng)審由跨部門團(tuán)隊(duì)實(shí)施。
IPD項(xiàng)目經(jīng)理面向全公司公開(kāi)招聘選拔，IPD經(jīng)理負(fù)責(zé)所管轄系列品種統(tǒng)籌規(guī)劃，負(fù)責(zé)重點(diǎn)IPD推廣品種研發(fā)管理和實(shí)施，負(fù)責(zé)牽頭組織新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)需求評(píng)估、試制質(zhì)量評(píng)估、市場(chǎng)推廣方案評(píng)估。IPD經(jīng)理在IPD項(xiàng)目的運(yùn)行過(guò)程中處于核心地位，有權(quán)利制定新產(chǎn)品類型、研發(fā)進(jìn)度計(jì)劃和目標(biāo)，并可以各個(gè)部門IPD項(xiàng)目成員的工作予以考評(píng)和嘉獎(jiǎng)。
4）建立新的工藝研發(fā)體系
湘鋼成立工藝管理室和材料研究所，引進(jìn)三位博士以及各單位知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)均豐富的研究人員，并投入高溫?zé)崮M、電子顯微鏡、原位分析儀等高科技設(shè)備。
在工藝基礎(chǔ)研究方面，重點(diǎn)圍繞煉鋼氣體含量的控制、夾雜物的分析、板材的熱裝熱送裂紋、連鑄保護(hù)渣等進(jìn)行研究，積累了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，為高端新產(chǎn)品打下了較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如推行氣體含量控制研究，通過(guò)對(duì)鋼材中氮含量來(lái)源量化分析，準(zhǔn)確找出了各類材料及各工序?qū)︿摬牡坑绊?，通過(guò)引進(jìn)新的低氮原料，優(yōu)化轉(zhuǎn)爐、鋼包爐、連鑄等各工序工藝，鋼材氮含量下降一半以上，達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)廠家水平，解決了長(zhǎng)期困擾公司高檔線材開(kāi)發(fā)的難題。
集中公司焊接方面優(yōu)秀的技術(shù)人員組建焊接實(shí)驗(yàn)室，并為公司成功申報(bào)省重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。焊接實(shí)驗(yàn)室與板材新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)充分合作，在產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí)，研究和優(yōu)化板材的焊接性能和工藝，實(shí)現(xiàn)焊接工藝和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的并行開(kāi)發(fā)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)板材的同時(shí)提供合適的焊接方案，為公司板材產(chǎn)品研發(fā)提供了有效支撐。焊接實(shí)驗(yàn)室對(duì)于鋼材焊接技術(shù)的共性研究，還逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，如管坯、高強(qiáng)鋼結(jié)構(gòu)等焊
接技術(shù)研究，并為其他企業(yè)和社會(huì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)工藝研究創(chuàng)效。
在冶金輔材使用方面，與品種研發(fā)人員合作，對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)簾線鋼鋼坯保護(hù)渣潤(rùn)滑不良的現(xiàn)象進(jìn)行研究，合理調(diào)整保護(hù)渣理化指標(biāo)，鋼坯表面質(zhì)量有效提高，改判率從6%-10%降至0.5%以內(nèi)，客戶反饋的噸鋼斷絲現(xiàn)象也降至三次以內(nèi)。
2014年工藝研究團(tuán)隊(duì)還將公司重點(diǎn)關(guān)注的、影響全局的21個(gè)冶煉和軋制工藝問(wèn)題點(diǎn)作為公司重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目，并將這些項(xiàng)目分解為41個(gè)指標(biāo)，逐一跟蹤、推進(jìn)、落實(shí)，全面實(shí)現(xiàn)突破，為集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的穩(wěn)定、快速推進(jìn)創(chuàng)造了條件。
5）優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)流程管理
將原有的研發(fā)型、跟進(jìn)型新產(chǎn)品流程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一的流程，確定新產(chǎn)品研發(fā)六大步驟，每個(gè)步驟明確起始點(diǎn)、工作要點(diǎn)和關(guān)鍵輸出，關(guān)鍵輸出實(shí)現(xiàn)“模板化”，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化。
在六個(gè)步驟中明確兩種類型的決策模式?jīng)Q策評(píng)審和技術(shù)評(píng)估：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立項(xiàng)評(píng)審、市場(chǎng)推廣評(píng)審、轉(zhuǎn)產(chǎn)評(píng)審和市場(chǎng)需求分析評(píng)估、試制試用質(zhì)量評(píng)估、市場(chǎng)推廣方案評(píng)估。從原來(lái)單個(gè)行為后評(píng)審轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)口”評(píng)審；明確評(píng)審內(nèi)容和結(jié)論，并對(duì)每個(gè)評(píng)審內(nèi)容和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行明確規(guī)定。制定六大步驟的優(yōu)化原則，對(duì)每個(gè)過(guò)程逐一優(yōu)化。
①市場(chǎng)調(diào)研與策劃階段關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)
規(guī)范流程：明確除國(guó)家重點(diǎn)工程等特殊情況之外，所有產(chǎn)品都需要走市場(chǎng)調(diào)研；減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議者部門內(nèi)審批環(huán)節(jié)，由建議者將開(kāi)發(fā)建議直接提交技術(shù)中心IPD經(jīng)理；明確由IPD經(jīng)理組織團(tuán)隊(duì)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求進(jìn)行篩選。
職責(zé)調(diào)整：新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研職責(zé)由市場(chǎng)部轉(zhuǎn)移到技術(shù)中心負(fù)責(zé)IPD項(xiàng)目經(jīng)理牽頭。
采用模板化管理：建立《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議表》、《新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研表》和《產(chǎn)品研發(fā)可行性分析及立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告》。
優(yōu)化效果：優(yōu)化前，每年7-8個(gè)研發(fā)項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研就直接進(jìn)入到開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段，導(dǎo)致對(duì)客戶需求了解不全面，質(zhì)量反復(fù)導(dǎo)致多次修改技術(shù)文件，造成研發(fā)周期長(zhǎng)，部分研發(fā)出的產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶需求，導(dǎo)致生產(chǎn)成本浪費(fèi)；優(yōu)化后，明確除國(guó)家重點(diǎn)工程等特殊情況外，所有新產(chǎn)品都需進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，并按《新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研表》調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品信息、渠道信息、客戶使用信息等進(jìn)行模塊化收集，充分評(píng)估準(zhǔn)備研發(fā)產(chǎn)品的客戶需求和產(chǎn)品研發(fā)前景，為產(chǎn)品研發(fā)提供決策，并為后續(xù)市場(chǎng)推廣提供支撐。
②可行性評(píng)審及策劃階段關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)
規(guī)范流程：明確可行性評(píng)審的主體為品種攻關(guān)管理及策劃組；明確立項(xiàng)評(píng)審除需確定是否決定立項(xiàng)外，還需確認(rèn)品種類型；新增策劃環(huán)節(jié)，由IPD項(xiàng)目經(jīng)理編制新產(chǎn)品策劃方案。
建立模板：建立《產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目策劃方案》，方案中明確各階段的完成時(shí)間、目標(biāo)、關(guān)鍵輸出、責(zé)任人、開(kāi)始及完成時(shí)間，以計(jì)劃為指引進(jìn)行項(xiàng)目管理，有效對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、工作質(zhì)量進(jìn)行管理。
優(yōu)化效果：以計(jì)劃為指引進(jìn)行項(xiàng)目管理，有效對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、工作質(zhì)量進(jìn)行管理，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作在策劃時(shí)就具體到責(zé)任人，便于業(yè)務(wù)部門人員合理安排工作和時(shí)間，有效減少因協(xié)調(diào)不暢帶來(lái)項(xiàng)目人員不足，工作滯后的情況。
③設(shè)計(jì)階段關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)
規(guī)范工藝文件《試驗(yàn)方案》應(yīng)包含的內(nèi)容；工藝文件的更改管理變更為《更改控制程序》。明確文件更改申請(qǐng)可由生產(chǎn)廠或部門提出；以模板形式規(guī)范《文件更改申請(qǐng)單》和《更改評(píng)審/通知單》，工藝文件更改過(guò)程管理更加清晰，規(guī)范申請(qǐng)、評(píng)審、實(shí)施、驗(yàn)證各步驟的管理和操作。
④試制試用階段關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)
流程規(guī)范：明確該階段的目標(biāo)是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定而非達(dá)到一定產(chǎn)量后才進(jìn)入市場(chǎng)推廣；建立了階段評(píng)審模板，由品種攻關(guān)策劃管理組評(píng)審，確定是否進(jìn)入市場(chǎng)推廣階段；首次生產(chǎn)前，確認(rèn)生產(chǎn)條件，填寫《生產(chǎn)過(guò)程確認(rèn)表》。激勵(lì)調(diào)整：新產(chǎn)品生產(chǎn)按難度系數(shù)對(duì)生產(chǎn)廠按噸鋼給予獎(jiǎng)勵(lì)，并納入公司生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中。
職責(zé)調(diào)整及工作內(nèi)容模板化：新產(chǎn)品試用信息由銷售部負(fù)責(zé)收集、客戶填寫，轉(zhuǎn)移至IPD項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在客戶試用現(xiàn)場(chǎng)跟蹤收集；規(guī)范《試用信息收集表》、《生產(chǎn)過(guò)程確認(rèn)表》。
優(yōu)化效果：減少產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)推廣階段后的質(zhì)量波動(dòng)，規(guī)范對(duì)新產(chǎn)品財(cái)務(wù)效益的確認(rèn)；新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃快速實(shí)現(xiàn)；客戶試用時(shí)間縮短，客戶試用信息收集全面，提高質(zhì)量改進(jìn)效率。
⑤市場(chǎng)推廣階段關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)
流程規(guī)范：新建新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣流程，規(guī)范新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣活動(dòng)；由年度進(jìn)行產(chǎn)品推廣策劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目需要進(jìn)行產(chǎn)品推廣策劃并組織推廣活動(dòng)。
推進(jìn)和激勵(lì)方式調(diào)整：通過(guò)月度市場(chǎng)推廣總結(jié)會(huì)和品種質(zhì)量例會(huì)，對(duì)新產(chǎn)品推廣情況進(jìn)行階段性總結(jié)分析，按進(jìn)度完成推廣目標(biāo)；轉(zhuǎn)變銷研產(chǎn)一體化激勵(lì)獎(jiǎng)金全部發(fā)放到部門的現(xiàn)狀，將部分獎(jiǎng)金按照新產(chǎn)品銷量直接激勵(lì)銷售人員。
優(yōu)化效果：在進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，明確目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入方式、銷售工具等內(nèi)容，以指導(dǎo)銷售人員進(jìn)行客戶拜訪和接單；將銷量計(jì)劃按月細(xì)化為多個(gè)階段，明確每個(gè)階段的目標(biāo)和責(zé)任人，便于計(jì)劃落地和實(shí)施跟蹤反饋；進(jìn)行推廣活動(dòng)計(jì)劃，明確時(shí)間進(jìn)度和責(zé)任人，有利于組織技術(shù)中心、市場(chǎng)部、銷售部人員形成合力，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。
⑥轉(zhuǎn)產(chǎn)階段關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)
職責(zé)調(diào)整：轉(zhuǎn)產(chǎn)職責(zé)由市場(chǎng)部調(diào)整到技術(shù)中心。
轉(zhuǎn)產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整：轉(zhuǎn)產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)修訂由原來(lái)按統(tǒng)一的銷量、質(zhì)量要求轉(zhuǎn)產(chǎn)，改變?yōu)楦鶕?jù)可行性報(bào)告中目標(biāo)要求進(jìn)行評(píng)審和轉(zhuǎn)產(chǎn)；轉(zhuǎn)產(chǎn)由所有品種按年度統(tǒng)一轉(zhuǎn)產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榘雌贩N策劃方案要求轉(zhuǎn)產(chǎn)。轉(zhuǎn)產(chǎn)規(guī)定時(shí)限從24個(gè)月縮短為12個(gè)月。
新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化完成后，形成具有湘鋼特色可有效應(yīng)用于鋼鐵集團(tuán)的“五層、六步”的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。
2.3 建立流程管理長(zhǎng)效機(jī)制
根據(jù)公司流程管理的基礎(chǔ)及特點(diǎn)，結(jié)合項(xiàng)目推進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，從流程組織與職責(zé)等方面進(jìn)行流程管理長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)。
1）強(qiáng)化組組保障體系
一是建立流程運(yùn)行全過(guò)程的管理機(jī)制。規(guī)定各個(gè)流程由一個(gè)牽頭部門，對(duì)進(jìn)入該流程的業(yè)務(wù)進(jìn)行日常管理，負(fù)責(zé)流程的修訂、修改和組織執(zhí)行，并對(duì)該流程整體運(yùn)行結(jié)果總負(fù)責(zé)，強(qiáng)調(diào)“流程唯一，責(zé)任唯一”體系。二是建立流程運(yùn)行績(jī)效的監(jiān)督機(jī)制。設(shè)置流程綜合管理部門，對(duì)流程運(yùn)行績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)職能部門履職到位進(jìn)行監(jiān)督，保證流程運(yùn)行效率。三是建立以流程歸口管理的責(zé)任體系。強(qiáng)化對(duì)違反流程、繞流程辦事的責(zé)任追究，強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)簽字，誰(shuí)負(fù)責(zé)”。根據(jù)流程管理模式的特點(diǎn)，修改處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任事故處理規(guī)定，堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等、失職必究、有錯(cuò)必罰、實(shí)事求是、重證據(jù)、重調(diào)查研究的原則。
2）增強(qiáng)流程監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制
湘鋼流程監(jiān)控體系建設(shè)的基本思路是：遵照“流程唯一、責(zé)任唯一”的原則，明確業(yè)務(wù)流程的責(zé)任主體；設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品和流程質(zhì)量指標(biāo)，明確監(jiān)控責(zé)任人，實(shí)施指標(biāo)量化監(jiān)控；定期對(duì)流程運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，及時(shí)對(duì)流程運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行跟蹤處理。
針對(duì)流程運(yùn)行質(zhì)量、運(yùn)行效率的衡量，公司組織相關(guān)專家和技術(shù)人員討論，每個(gè)流程確定1-3個(gè)反映流程運(yùn)行質(zhì)量的指標(biāo)，作為評(píng)判流程運(yùn)行質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)流程梳理，對(duì)優(yōu)化后的核心業(yè)務(wù)流程，確定流程產(chǎn)品，制定流程質(zhì)量指標(biāo)，作為監(jiān)控流程運(yùn)行情況的重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)，建立全公司核心業(yè)務(wù)監(jiān)控體系，為強(qiáng)化流程執(zhí)行與監(jiān)控打下了良好基礎(chǔ)。
為了加強(qiáng)流程監(jiān)控管理，實(shí)行“日監(jiān)控、周分析、月講評(píng)”要求，對(duì)流程質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行日常監(jiān)控，對(duì)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，督促相關(guān)單位制訂相應(yīng)的解決方案，及時(shí)協(xié)調(diào)處理，使流程運(yùn)行質(zhì)量得到不斷改善與提高。
3）加快信息化建設(shè)，有效支撐流程管理和優(yōu)化
湘鋼在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)流程時(shí)，充分利用信息技術(shù)手段來(lái)固化流程優(yōu)化效果，實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，減少信息傳遞中間環(huán)節(jié)，提高信息傳播速度，從而提高流程效率。目前，信息化建設(shè)已覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面，僅公司層面的核心業(yè)務(wù)流程中就有90%進(jìn)入信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)延伸至各個(gè)主體生產(chǎn)單位的作業(yè)區(qū)和班組。
近幾年來(lái)，公司已投入3億多元，建設(shè)了40余個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，構(gòu)建了較為完善的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。先后實(shí)施ERP系統(tǒng)、產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)、企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)（EAM）、人力資源管理（HR）系統(tǒng)、投資項(xiàng)目管理系統(tǒng)（PM）、MES及產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)（EMS）項(xiàng)目等。通過(guò)這些信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流三流同步，核心業(yè)務(wù)流程均通過(guò)信息系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行與管理，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)延伸至各公司各部門、生產(chǎn)單位的作業(yè)區(qū)和班組，有力支撐了企業(yè)運(yùn)行業(yè)務(wù)的處理、過(guò)程控制及決策支持，初步實(shí)現(xiàn)了“數(shù)字湘鋼”的目標(biāo)。2012年，湘鋼承擔(dān)國(guó)家“十二五”科技支撐計(jì)劃“鋼鐵企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)管控?cái)?shù)字化應(yīng)用示范”課題，開(kāi)發(fā)了湘鋼銷售在線、板材自動(dòng)組板、外委項(xiàng)目管理等系統(tǒng)，有效地提高了客戶服務(wù)水平和業(yè)務(wù)協(xié)同效率。2013年，湘鋼組織開(kāi)發(fā)一棒廠MES系統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控平臺(tái)，為營(yíng)銷管理提供決策支持。組織同韓國(guó)、法國(guó)和挪威船級(jí)社進(jìn)行電子質(zhì)保書(shū)網(wǎng)上簽章功能研究與開(kāi)發(fā)，有效地提高了與船級(jí)社的業(yè)務(wù)協(xié)同效率。2014年，開(kāi)發(fā)二棒廠MES系統(tǒng)、汽車內(nèi)倒物流結(jié)算系統(tǒng)、銷售電子合同、C/S應(yīng)用系統(tǒng)框架和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用等項(xiàng)目。
3 構(gòu)建基于客戶價(jià)值的流程管理體系的主要成效
3.1 有效提升流程運(yùn)行效率
湘鋼構(gòu)建一套完整的面向市場(chǎng)與客戶的流程管理體系，使公司整體管理水平邁上新臺(tái)階，提高了企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)營(yíng)效率，提升了企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。一是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力大幅提升。自發(fā)電日均達(dá)到852萬(wàn)千瓦時(shí)，自發(fā)電占比提高到85%；水鐵聯(lián)運(yùn)由8.68%降低到5%以下；板材性能挽救受控率由25%上升到96.3%。二是全面打造了快捷的市場(chǎng)反應(yīng)能力。詢單響應(yīng)速度提升34%，詢單成功率達(dá)46.9%；質(zhì)量異議結(jié)案周期縮短61%，15天結(jié)案率達(dá)到85%。湘鋼流程管理長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，從管理方法與工具的運(yùn)用、人才建設(shè)、管理體系的支撐等方面，為公司流程管理的持續(xù)優(yōu)化提供了科學(xué)的方法與充分保障。
3.2 創(chuàng)新集團(tuán)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，實(shí)現(xiàn)部門制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式向集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的轉(zhuǎn)換
2014年新產(chǎn)品研發(fā)速度加快，實(shí)現(xiàn)八個(gè)系列15個(gè)新品種的成功開(kāi)發(fā)，重點(diǎn)品種銷量達(dá)到146.9萬(wàn)噸，創(chuàng)效3.5億元；新產(chǎn)品研發(fā)周期從平均81個(gè)月縮短到6-9個(gè)月。通過(guò)IPD的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，銷、研、產(chǎn)各環(huán)節(jié)結(jié)合更加緊密。市場(chǎng)變化和壓力直接傳遞到生產(chǎn)和研發(fā)部門，客戶要求能快速實(shí)現(xiàn)；公司外部和內(nèi)部的問(wèn)題反應(yīng)速度加快。隨著IPD模式推進(jìn)，湘鋼成為國(guó)內(nèi)最大的中厚板生產(chǎn)基地，所生產(chǎn)產(chǎn)品供國(guó)內(nèi)外大型工程所使用，如上海中心大廈、港珠澳大橋、迪拜阿特扎比機(jī)場(chǎng)、俄羅斯北極亞馬爾海上平臺(tái)等；線棒材產(chǎn)品向“優(yōu)轉(zhuǎn)特”發(fā)展，產(chǎn)品逐步進(jìn)入東風(fēng)、晉億等采購(gòu)平臺(tái)。積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)，研發(fā)各類出口線棒板產(chǎn)品，2014年出口線棒材24萬(wàn)噸、板材43.6萬(wàn)噸。
3.3 有力促進(jìn)企業(yè)管理模式的更新
湘鋼流程管理長(zhǎng)效機(jī)制的建設(shè)，從管理方法與工具的運(yùn)用、人才建設(shè)、管理體系的支撐等方面，為公司流程管理的持續(xù)優(yōu)化提供了科學(xué)的方法與充分保障。湘鋼流程管理模式由過(guò)去粗放、層級(jí)制管理轉(zhuǎn)向集約、扁平化管理，由權(quán)力制衡轉(zhuǎn)向流程制衡，以流程服從取代權(quán)力服從。領(lǐng)導(dǎo)集中精力抓戰(zhàn)略、抓核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，員工的主人翁責(zé)任感得到強(qiáng)化，一切工作面向流程，管理效率得到大大提升。同時(shí)，通過(guò)流程優(yōu)化，幫助公司培養(yǎng)、建立了一支流程管理團(tuán)隊(duì)，從而推動(dòng)從流程體系架構(gòu)到跨部門流程建立與梳理，以及流程宣貫、流程監(jiān)控和流程保障等一系列過(guò)程的落實(shí)。
3.4 促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升
通過(guò)流程優(yōu)化項(xiàng)目的實(shí)施，湘鋼核心流程績(jī)效指標(biāo)明顯提升，2014年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.7億元，同比增長(zhǎng)1.2億元。
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