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湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司（以下簡稱：湘鋼）構(gòu)建基于客戶價值的流程管理體系是以公司“做精做強”優(yōu)鋼戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，以客戶價值為導(dǎo)向，以流程整體最優(yōu)為目標，借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)經(jīng)驗，對外面向客戶，對內(nèi)面向一線，運用項目制和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，重新審視、梳理和識別公司業(yè)務(wù)需求，通過流程的職責(zé)調(diào)整、制度調(diào)整、監(jiān)督考核機制更新等措施，實現(xiàn)流程再造推動公司管理模式變革。由過去粗放、層級制管理轉(zhuǎn)向集約、扁平化管理，由權(quán)力制衡轉(zhuǎn)向流程制衡，重新構(gòu)建和創(chuàng)新內(nèi)部責(zé)任體系，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)業(yè)績的重要尺度上取得顯著進展，大幅提升公司核心競爭力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，為公司可持續(xù)發(fā)展打好管理基礎(chǔ)。
1 構(gòu)建基于客戶價值的流程管理體系的背景
1.1 流程再造是應(yīng)對外部環(huán)境變化的必要手段
近年來，鋼鐵行業(yè)發(fā)展受到市場和國家宏觀調(diào)控的壓力越來越大，發(fā)展空間和利潤空間日益壓縮，鋼鐵企業(yè)面臨嚴重的生存危機。面對挑戰(zhàn)，鋼企紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，著手優(yōu)化工藝、調(diào)整結(jié)構(gòu)、增加高附加值產(chǎn)品比例，客觀上形成了鋼企戰(zhàn)略趨同、產(chǎn)品同質(zhì)化的格局。湘鋼屬于內(nèi)陸鋼企，資源儲備不足、地理條件不便，在激烈的市場競爭環(huán)境下，面對客戶越來越多的個性化需求，經(jīng)營優(yōu)勢愈發(fā)不明顯，2011年企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)虧損，急需從管理經(jīng)營方面尋求變革和突圍。
1.2 流程再造是增強企業(yè)市場競爭力、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
一是要提高效率，提升抗擊惡劣市場形勢的生產(chǎn)能力。流程優(yōu)化要強調(diào)效率和整體最優(yōu)，并通過信息化手段不斷優(yōu)化，進行系統(tǒng)性的動態(tài)控制。同時建立好規(guī)則，讓員工從日常事務(wù)性工作中解脫出來，用更多的精力去關(guān)注戰(zhàn)略。
二是要簡化增值，提高公司的內(nèi)部運營效益。大力簡化或去除流程里面不增值的部分，按照主要價值流的業(yè)務(wù)流程來優(yōu)化，從原料進來到產(chǎn)品出去，到怎么樣為客戶創(chuàng)造價值，然后支持流程進行基本配套，提升企業(yè)市場競爭力，支撐戰(zhàn)略落地。
1.3 原有流程運行效率低下制約企業(yè)發(fā)展
一是直線職能管理模式過于強調(diào)職能管控，淡化流程意識。各部門根據(jù)公司劃分的職責(zé)，以部門為中心，在各自權(quán)限內(nèi)開展工作。隨著公司規(guī)模的擴大，各部門之間的橫向溝通越來越復(fù)雜，部門邊界重疊，流程服從職能，部門協(xié)同差，戰(zhàn)略穿透力不足，落地難度大。
二是缺失快速的市場反應(yīng)能力。產(chǎn)品研發(fā)模式對公司“做精做強、成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略缺乏有效支撐。對公司產(chǎn)品研發(fā)方向定位不明晰；長期規(guī)劃不夠；產(chǎn)品研發(fā)與市場聯(lián)系不緊密，與市場推廣脫節(jié)，不能形成有效效益增長點；產(chǎn)品研發(fā)過程時間長，難以適應(yīng)目前鋼鐵產(chǎn)品市場變化。產(chǎn)品研發(fā)管理模式僵化，部門化的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)阻礙跨部門的協(xié)作。研發(fā)項目管理薄弱，在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏必要的業(yè)務(wù)決策評審；缺乏有效培養(yǎng)機制，研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足。
綜上，提高企業(yè)流程運營效率，增強核心競爭力，是湘鋼在夾縫中尋求生機的唯一選擇。湘鋼需要通過流程重組，來提高公司整體管理水平，加快業(yè)務(wù)流程處理效率，提高市場反應(yīng)能力及競爭力；重新回到行業(yè)領(lǐng)先位置，線棒領(lǐng)先半步，板材占有中高端市場，做成世界一流的寬厚板生產(chǎn)企業(yè)。
2 構(gòu)建基于客戶價值的流程管理體系的主要做法
湘鋼采用“六步法”開展流程再造工作。首先是橫向到邊、縱向到底，系統(tǒng)梳理內(nèi)部各層級各領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程，搭建流程分類分組框架。其次是重新組合、設(shè)計業(yè)務(wù)流程，明確各級流程的歸口部門、責(zé)任人，賦予這些流程管理機構(gòu)相關(guān)職責(zé)、權(quán)力。然后，選擇合適的信息系統(tǒng)將流程固化，使流程管理與信息技術(shù)融為一體。最后，建立流程管理長效機制，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，持續(xù)開展流程優(yōu)化。
2.1 梳理核心業(yè)務(wù)流程，制定流程再造的整體框架
為診斷公司現(xiàn)有流程存在的問題，全面開展流程梳理，識別主價值鏈流程。通過深入地流程訪談與調(diào)研，對流程內(nèi)容、范圍進行初步的界定，識別缺失流程及制度，并根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的重點，排出流程主次，明晰公司業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、信息化支撐等現(xiàn)狀，通過對現(xiàn)有流程的描述及流程畫的重現(xiàn)，分析總結(jié)出公司流程的現(xiàn)狀及核心流程存在的主要問題。通過對湘鋼各領(lǐng)域流程的全面識別，列出完整的流程清單，分類分級形成各領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化框架。同時，以流程為載體，收集流程優(yōu)化需求和分析診斷相關(guān)問題。通過反復(fù)研討和篩選，最終確定以“價值大且容易落地見效”的項目作為流程優(yōu)化的重點。
1）五個長流程優(yōu)化項目
聚焦公司核心價值鏈，拉通銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)及客戶服務(wù)五個長流程，以提升流程關(guān)鍵績效指標為目標。從全局和系統(tǒng)管理出發(fā)，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以整體最優(yōu)為目標，定義公司長流程的端到端，進一步明確流程優(yōu)化的目的，將關(guān)注點導(dǎo)向最終所要達到的目標和結(jié)果。研發(fā)長流程：從產(chǎn)品概念到上市（含轉(zhuǎn)產(chǎn)）；銷售長流程：從訂單到客戶收貨，選取板材為試點；生產(chǎn)長流程：從訂單到準發(fā)，選取板材為試點；采購長流程：從需求到付款，選取備件為試點；客戶服務(wù)長流程：從客戶反饋問題到問題解決。
2）15個短流程優(yōu)化項目
從質(zhì)量、設(shè)備、能源、物流、財務(wù)管理等主要流程中篩選15個短流程優(yōu)化項目。
3）五個專題
對于“問題邊界不夠清晰，但又比較重要”的優(yōu)化需求，進行專題研討，理清現(xiàn)狀及問題邊界，并確定后續(xù)推進計劃。
4）22個快贏項目
對于“問題明確、優(yōu)化項目清晰、部門間基本對優(yōu)化方案達成共識，協(xié)同難度低，可快速實施見效”的短流程優(yōu)化需求，由各部門自行開展優(yōu)化，流程管理部門對優(yōu)化進度和質(zhì)量進行統(tǒng)一把握。
2.2 采用“六步法”，優(yōu)化主要流程
以研發(fā)長流程為例，從產(chǎn)品概念到上市（含轉(zhuǎn)產(chǎn)）橫向打通拉直，構(gòu)建銷研產(chǎn)一體化攻關(guān)體系。
1）建立集成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略框架
按照“推行銷研產(chǎn)一體化，樹立公司產(chǎn)品領(lǐng)先半步優(yōu)勢”的品種研發(fā)戰(zhàn)略，堅持“精品差異化”的產(chǎn)品路線，全面推進“銷、研、產(chǎn)”一體化攻關(guān)，逐步構(gòu)建和完善湘鋼“五層、六步”的集成產(chǎn)品開發(fā)模式，將銷售、技術(shù)、生產(chǎn)等資源有效地結(jié)合起來，推進產(chǎn)品研發(fā),做到“開發(fā)一批、儲備一批、展望一批”。
湘鋼集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式由部門和項目兩個維度縱橫進行矩陣式管理和推進，分為五個層次：在公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略“推行銷研產(chǎn)一體化，樹立產(chǎn)品半步領(lǐng)先優(yōu)勢”指導(dǎo)下，按六大步驟實施，構(gòu)建四層團隊保證，按項目進度和創(chuàng)效實施激勵，對全過程預(yù)算管理、開發(fā)成本控制、產(chǎn)品效益評估各環(huán)節(jié)進行財務(wù)管控，建立IPD研發(fā)IT平臺，對IPD攻關(guān)項目提供在線進度監(jiān)控、信息共享、電子審批等支撐。
產(chǎn)品研發(fā)部門和項目兩個維度進行矩陣式管理和推進，分為五個層次：公司產(chǎn)品研發(fā)堅持“推行銷研產(chǎn)一體化，樹立產(chǎn)品半步領(lǐng)先優(yōu)勢”的戰(zhàn)略；全過程按六大步驟實施；構(gòu)建四級團隊保證，按項目進度和創(chuàng)效實施激勵；對全過程預(yù)算管理、開發(fā)成本控制、產(chǎn)品效益評估各環(huán)節(jié)進行財務(wù)監(jiān)控；建立IPD研發(fā)IT平臺，對IPD攻關(guān)項目提供在線進度監(jiān)控、信息共享、電子審批等支撐。
IPD品種研發(fā)按六大步驟實施：即市場調(diào)研、可行性評審及策劃、設(shè)計、試制試用、市場推廣、轉(zhuǎn)產(chǎn)。
構(gòu)建四層保證：公司成立品種研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)組和品種攻關(guān)管理策劃組，按品種系列或針對重點工程、重點客戶建立負責(zé)IPD攻關(guān)項目組，IPD攻關(guān)項目下設(shè)市場調(diào)研、研發(fā)生產(chǎn)、市場推廣三個小組
研發(fā)過程六步實施在橫向上由部門管理，縱向上由品種攻關(guān)管理策劃組和IPD項目組管理和推進實施；研發(fā)過程評審由跨部門團隊實施。
2）確定集成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略推進步驟
湘鋼IPD項目選定圍繞公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，瞄準中高端用鋼盈利市場。強調(diào)在產(chǎn)品開發(fā)前期進行準確的策劃定位，在6-9個月內(nèi)完成產(chǎn)品研發(fā)，用3-6個月完成產(chǎn)品推廣，一年以內(nèi)完成轉(zhuǎn)產(chǎn)。強調(diào)快速研發(fā)，將81個月研發(fā)周期縮短至一年以內(nèi)。
確定未來五年湘鋼IPD推進計劃：未來五年每年完成研發(fā)新品種五個以上，實現(xiàn)新產(chǎn)品銷量10萬噸以上。不斷提升重點品種銷量和創(chuàng)效能力，今后五年重點品種每年增加20萬噸（含新品種增量和攻關(guān)產(chǎn)品增量各10萬噸），其中2018年重點品種銷量達到200萬噸以上，占總銷量比達到30%；每年重點品種創(chuàng)效額增加5000萬元，其中2018年重點品種創(chuàng)效目標達到5億元以上。
在五年規(guī)劃的基礎(chǔ)上每年制定實施方案和產(chǎn)品研發(fā)計劃。如2014年上半年公司七個IPD項目組都明確了重點品種的銷量和創(chuàng)效計劃，并按月對每個項目組進行激勵和考評；確定了13個IPD重點推
廣品種，并對每個品種研發(fā)制定了研發(fā)進度和目標。
3）組建集成產(chǎn)品開發(fā)的矩陣式管理體系
湘鋼成立品種研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)組和品種攻關(guān)管理策劃組，按品種系列或針對重點工程、重點客戶建立IPD攻關(guān)項目組，IPD攻關(guān)項目下設(shè)市場調(diào)研、研發(fā)生產(chǎn)、市場推廣三個小組。
研發(fā)過程六步實施在橫向上由部門管理，縱向上由品種攻關(guān)管理策劃組和IPD項目組管理和推進實施；研發(fā)過程評審由跨部門團隊實施。
IPD項目經(jīng)理面向全公司公開招聘選拔，IPD經(jīng)理負責(zé)所管轄系列品種統(tǒng)籌規(guī)劃，負責(zé)重點IPD推廣品種研發(fā)管理和實施，負責(zé)牽頭組織新產(chǎn)品市場調(diào)研、市場需求評估、試制質(zhì)量評估、市場推廣方案評估。IPD經(jīng)理在IPD項目的運行過程中處于核心地位，有權(quán)利制定新產(chǎn)品類型、研發(fā)進度計劃和目標，并可以各個部門IPD項目成員的工作予以考評和嘉獎。
4）建立新的工藝研發(fā)體系
湘鋼成立工藝管理室和材料研究所，引進三位博士以及各單位知識和經(jīng)驗均豐富的研究人員，并投入高溫?zé)崮M、電子顯微鏡、原位分析儀等高科技設(shè)備。
在工藝基礎(chǔ)研究方面，重點圍繞煉鋼氣體含量的控制、夾雜物的分析、板材的熱裝熱送裂紋、連鑄保護渣等進行研究，積累了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行技術(shù)分析，為高端新產(chǎn)品打下了較為堅實的基礎(chǔ)。如推行氣體含量控制研究，通過對鋼材中氮含量來源量化分析，準確找出了各類材料及各工序?qū)︿摬牡坑绊?，通過引進新的低氮原料，優(yōu)化轉(zhuǎn)爐、鋼包爐、連鑄等各工序工藝，鋼材氮含量下降一半以上，達到國內(nèi)先進廠家水平，解決了長期困擾公司高檔線材開發(fā)的難題。
集中公司焊接方面優(yōu)秀的技術(shù)人員組建焊接實驗室，并為公司成功申報省重點實驗室。焊接實驗室與板材新產(chǎn)品開發(fā)充分合作，在產(chǎn)品研發(fā)的同時，研究和優(yōu)化板材的焊接性能和工藝，實現(xiàn)焊接工藝和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的并行開發(fā)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)板材的同時提供合適的焊接方案，為公司板材產(chǎn)品研發(fā)提供了有效支撐。焊接實驗室對于鋼材焊接技術(shù)的共性研究，還逐步擴展到其他領(lǐng)域，如管坯、高強鋼結(jié)構(gòu)等焊
接技術(shù)研究，并為其他企業(yè)和社會服務(wù)，實現(xiàn)工藝研究創(chuàng)效。
在冶金輔材使用方面，與品種研發(fā)人員合作，對長期以來簾線鋼鋼坯保護渣潤滑不良的現(xiàn)象進行研究，合理調(diào)整保護渣理化指標，鋼坯表面質(zhì)量有效提高，改判率從6%-10%降至0.5%以內(nèi)，客戶反饋的噸鋼斷絲現(xiàn)象也降至三次以內(nèi)。
2014年工藝研究團隊還將公司重點關(guān)注的、影響全局的21個冶煉和軋制工藝問題點作為公司重點攻關(guān)項目，并將這些項目分解為41個指標，逐一跟蹤、推進、落實，全面實現(xiàn)突破，為集成產(chǎn)品開發(fā)的穩(wěn)定、快速推進創(chuàng)造了條件。
5）優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)流程管理
將原有的研發(fā)型、跟進型新產(chǎn)品流程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一的流程，確定新產(chǎn)品研發(fā)六大步驟，每個步驟明確起始點、工作要點和關(guān)鍵輸出，關(guān)鍵輸出實現(xiàn)“模板化”，實現(xiàn)管理規(guī)范化。
在六個步驟中明確兩種類型的決策模式?jīng)Q策評審和技術(shù)評估：新產(chǎn)品開發(fā)立項評審、市場推廣評審、轉(zhuǎn)產(chǎn)評審和市場需求分析評估、試制試用質(zhì)量評估、市場推廣方案評估。從原來單個行為后評審轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)口”評審；明確評審內(nèi)容和結(jié)論，并對每個評審內(nèi)容和團隊進行明確規(guī)定。制定六大步驟的優(yōu)化原則，對每個過程逐一優(yōu)化。
①市場調(diào)研與策劃階段關(guān)鍵優(yōu)化點
規(guī)范流程：明確除國家重點工程等特殊情況之外，所有產(chǎn)品都需要走市場調(diào)研；減少新產(chǎn)品開發(fā)建議者部門內(nèi)審批環(huán)節(jié)，由建議者將開發(fā)建議直接提交技術(shù)中心IPD經(jīng)理；明確由IPD經(jīng)理組織團隊對新產(chǎn)品開發(fā)需求進行篩選。
職責(zé)調(diào)整：新產(chǎn)品市場調(diào)研職責(zé)由市場部轉(zhuǎn)移到技術(shù)中心負責(zé)IPD項目經(jīng)理牽頭。
采用模板化管理：建立《新產(chǎn)品開發(fā)建議表》、《新產(chǎn)品市場調(diào)研表》和《產(chǎn)品研發(fā)可行性分析及立項申請報告》。
優(yōu)化效果：優(yōu)化前，每年7-8個研發(fā)項目沒有進行市場調(diào)研就直接進入到開發(fā)設(shè)計階段，導(dǎo)致對客戶需求了解不全面，質(zhì)量反復(fù)導(dǎo)致多次修改技術(shù)文件，造成研發(fā)周期長，部分研發(fā)出的產(chǎn)品無法滿足客戶需求，導(dǎo)致生產(chǎn)成本浪費；優(yōu)化后，明確除國家重點工程等特殊情況外，所有新產(chǎn)品都需進行市場調(diào)研，并按《新產(chǎn)品市場調(diào)研表》調(diào)研，對產(chǎn)品信息、渠道信息、客戶使用信息等進行模塊化收集，充分評估準備研發(fā)產(chǎn)品的客戶需求和產(chǎn)品研發(fā)前景，為產(chǎn)品研發(fā)提供決策，并為后續(xù)市場推廣提供支撐。
②可行性評審及策劃階段關(guān)鍵優(yōu)化點
規(guī)范流程：明確可行性評審的主體為品種攻關(guān)管理及策劃組；明確立項評審除需確定是否決定立項外，還需確認品種類型；新增策劃環(huán)節(jié)，由IPD項目經(jīng)理編制新產(chǎn)品策劃方案。
建立模板：建立《產(chǎn)品開發(fā)項目策劃方案》，方案中明確各階段的完成時間、目標、關(guān)鍵輸出、責(zé)任人、開始及完成時間，以計劃為指引進行項目管理，有效對項目進度、工作質(zhì)量進行管理。
優(yōu)化效果：以計劃為指引進行項目管理，有效對項目進度、工作質(zhì)量進行管理，每個環(huán)節(jié)的工作在策劃時就具體到責(zé)任人，便于業(yè)務(wù)部門人員合理安排工作和時間，有效減少因協(xié)調(diào)不暢帶來項目人員不足，工作滯后的情況。
③設(shè)計階段關(guān)鍵優(yōu)化點
規(guī)范工藝文件《試驗方案》應(yīng)包含的內(nèi)容；工藝文件的更改管理變更為《更改控制程序》。明確文件更改申請可由生產(chǎn)廠或部門提出；以模板形式規(guī)范《文件更改申請單》和《更改評審/通知單》，工藝文件更改過程管理更加清晰，規(guī)范申請、評審、實施、驗證各步驟的管理和操作。
④試制試用階段關(guān)鍵優(yōu)化點
流程規(guī)范：明確該階段的目標是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定而非達到一定產(chǎn)量后才進入市場推廣；建立了階段評審模板，由品種攻關(guān)策劃管理組評審，確定是否進入市場推廣階段；首次生產(chǎn)前，確認生產(chǎn)條件，填寫《生產(chǎn)過程確認表》。激勵調(diào)整：新產(chǎn)品生產(chǎn)按難度系數(shù)對生產(chǎn)廠按噸鋼給予獎勵，并納入公司生產(chǎn)經(jīng)濟責(zé)任制中。
職責(zé)調(diào)整及工作內(nèi)容模板化：新產(chǎn)品試用信息由銷售部負責(zé)收集、客戶填寫，轉(zhuǎn)移至IPD項目團隊在客戶試用現(xiàn)場跟蹤收集；規(guī)范《試用信息收集表》、《生產(chǎn)過程確認表》。
優(yōu)化效果：減少產(chǎn)品進入市場推廣階段后的質(zhì)量波動，規(guī)范對新產(chǎn)品財務(wù)效益的確認；新產(chǎn)品生產(chǎn)計劃快速實現(xiàn)；客戶試用時間縮短，客戶試用信息收集全面，提高質(zhì)量改進效率。
⑤市場推廣階段關(guān)鍵優(yōu)化點
流程規(guī)范：新建新產(chǎn)品市場推廣流程，規(guī)范新產(chǎn)品市場推廣活動；由年度進行產(chǎn)品推廣策劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖啃枰M行產(chǎn)品推廣策劃并組織推廣活動。
推進和激勵方式調(diào)整：通過月度市場推廣總結(jié)會和品種質(zhì)量例會，對新產(chǎn)品推廣情況進行階段性總結(jié)分析，按進度完成推廣目標；轉(zhuǎn)變銷研產(chǎn)一體化激勵獎金全部發(fā)放到部門的現(xiàn)狀，將部分獎金按照新產(chǎn)品銷量直接激勵銷售人員。
優(yōu)化效果：在進行產(chǎn)品和市場分析的基礎(chǔ)上，明確目標市場進入方式、銷售工具等內(nèi)容，以指導(dǎo)銷售人員進行客戶拜訪和接單；將銷量計劃按月細化為多個階段，明確每個階段的目標和責(zé)任人，便于計劃落地和實施跟蹤反饋；進行推廣活動計劃，明確時間進度和責(zé)任人，有利于組織技術(shù)中心、市場部、銷售部人員形成合力，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
⑥轉(zhuǎn)產(chǎn)階段關(guān)鍵優(yōu)化點
職責(zé)調(diào)整：轉(zhuǎn)產(chǎn)職責(zé)由市場部調(diào)整到技術(shù)中心。
轉(zhuǎn)產(chǎn)標準調(diào)整：轉(zhuǎn)產(chǎn)標準修訂由原來按統(tǒng)一的銷量、質(zhì)量要求轉(zhuǎn)產(chǎn)，改變?yōu)楦鶕?jù)可行性報告中目標要求進行評審和轉(zhuǎn)產(chǎn)；轉(zhuǎn)產(chǎn)由所有品種按年度統(tǒng)一轉(zhuǎn)產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榘雌贩N策劃方案要求轉(zhuǎn)產(chǎn)。轉(zhuǎn)產(chǎn)規(guī)定時限從24個月縮短為12個月。
新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化完成后，形成具有湘鋼特色可有效應(yīng)用于鋼鐵集團的“五層、六步”的集成產(chǎn)品開發(fā)模式。
2.3 建立流程管理長效機制
根據(jù)公司流程管理的基礎(chǔ)及特點，結(jié)合項目推進管理經(jīng)驗，從流程組織與職責(zé)等方面進行流程管理長效機制建設(shè)。
1）強化組組保障體系
一是建立流程運行全過程的管理機制。規(guī)定各個流程由一個牽頭部門，對進入該流程的業(yè)務(wù)進行日常管理，負責(zé)流程的修訂、修改和組織執(zhí)行，并對該流程整體運行結(jié)果總負責(zé)，強調(diào)“流程唯一，責(zé)任唯一”體系。二是建立流程運行績效的監(jiān)督機制。設(shè)置流程綜合管理部門，對流程運行績效進行監(jiān)控，對職能部門履職到位進行監(jiān)督，保證流程運行效率。三是建立以流程歸口管理的責(zé)任體系。強化對違反流程、繞流程辦事的責(zé)任追究，強調(diào)“誰簽字，誰負責(zé)”。根據(jù)流程管理模式的特點，修改處級領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任事故處理規(guī)定，堅持權(quán)責(zé)對等、失職必究、有錯必罰、實事求是、重證據(jù)、重調(diào)查研究的原則。
2）增強流程監(jiān)督與激勵機制
湘鋼流程監(jiān)控體系建設(shè)的基本思路是：遵照“流程唯一、責(zé)任唯一”的原則，明確業(yè)務(wù)流程的責(zé)任主體；設(shè)計業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品和流程質(zhì)量指標，明確監(jiān)控責(zé)任人，實施指標量化監(jiān)控；定期對流程運行情況進行總結(jié)分析，及時對流程運行過程中出現(xiàn)的問題進行跟蹤處理。
針對流程運行質(zhì)量、運行效率的衡量，公司組織相關(guān)專家和技術(shù)人員討論，每個流程確定1-3個反映流程運行質(zhì)量的指標，作為評判流程運行質(zhì)量的標準。通過流程梳理，對優(yōu)化后的核心業(yè)務(wù)流程，確定流程產(chǎn)品，制定流程質(zhì)量指標，作為監(jiān)控流程運行情況的重點關(guān)注指標，建立全公司核心業(yè)務(wù)監(jiān)控體系，為強化流程執(zhí)行與監(jiān)控打下了良好基礎(chǔ)。
為了加強流程監(jiān)控管理，實行“日監(jiān)控、周分析、月講評”要求，對流程質(zhì)量指標進行日常監(jiān)控，對監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題，督促相關(guān)單位制訂相應(yīng)的解決方案，及時協(xié)調(diào)處理，使流程運行質(zhì)量得到不斷改善與提高。
3）加快信息化建設(shè)，有效支撐流程管理和優(yōu)化
湘鋼在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)流程時，充分利用信息技術(shù)手段來固化流程優(yōu)化效果，實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，減少信息傳遞中間環(huán)節(jié)，提高信息傳播速度，從而提高流程效率。目前，信息化建設(shè)已覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營各個方面，僅公司層面的核心業(yè)務(wù)流程中就有90%進入信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)平臺延伸至各個主體生產(chǎn)單位的作業(yè)區(qū)和班組。
近幾年來，公司已投入3億多元，建設(shè)了40余個應(yīng)用系統(tǒng)，構(gòu)建了較為完善的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。先后實施ERP系統(tǒng)、產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)、企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)（EAM）、人力資源管理（HR）系統(tǒng)、投資項目管理系統(tǒng)（PM）、MES及產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)（EMS）項目等。通過這些信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息流、物流、資金流三流同步，核心業(yè)務(wù)流程均通過信息系統(tǒng)進行運行與管理，網(wǎng)絡(luò)平臺延伸至各公司各部門、生產(chǎn)單位的作業(yè)區(qū)和班組，有力支撐了企業(yè)運行業(yè)務(wù)的處理、過程控制及決策支持，初步實現(xiàn)了“數(shù)字湘鋼”的目標。2012年，湘鋼承擔國家“十二五”科技支撐計劃“鋼鐵企業(yè)集團生產(chǎn)管控數(shù)字化應(yīng)用示范”課題，開發(fā)了湘鋼銷售在線、板材自動組板、外委項目管理等系統(tǒng)，有效地提高了客戶服務(wù)水平和業(yè)務(wù)協(xié)同效率。2013年，湘鋼組織開發(fā)一棒廠MES系統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)營管控平臺，為營銷管理提供決策支持。組織同韓國、法國和挪威船級社進行電子質(zhì)保書網(wǎng)上簽章功能研究與開發(fā)，有效地提高了與船級社的業(yè)務(wù)協(xié)同效率。2014年，開發(fā)二棒廠MES系統(tǒng)、汽車內(nèi)倒物流結(jié)算系統(tǒng)、銷售電子合同、C/S應(yīng)用系統(tǒng)框架和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用等項目。
3 構(gòu)建基于客戶價值的流程管理體系的主要成效
3.1 有效提升流程運行效率
湘鋼構(gòu)建一套完整的面向市場與客戶的流程管理體系，使公司整體管理水平邁上新臺階，提高了企業(yè)內(nèi)部流程運營效率，提升了企業(yè)的市場核心競爭力。一是內(nèi)部運營能力大幅提升。自發(fā)電日均達到852萬千瓦時，自發(fā)電占比提高到85%；水鐵聯(lián)運由8.68%降低到5%以下；板材性能挽救受控率由25%上升到96.3%。二是全面打造了快捷的市場反應(yīng)能力。詢單響應(yīng)速度提升34%，詢單成功率達46.9%；質(zhì)量異議結(jié)案周期縮短61%，15天結(jié)案率達到85%。湘鋼流程管理長效機制建設(shè)，從管理方法與工具的運用、人才建設(shè)、管理體系的支撐等方面，為公司流程管理的持續(xù)優(yōu)化提供了科學(xué)的方法與充分保障。
3.2 創(chuàng)新集團產(chǎn)品開發(fā)模式，實現(xiàn)部門制產(chǎn)品開發(fā)模式向集成產(chǎn)品開發(fā)模式的轉(zhuǎn)換
2014年新產(chǎn)品研發(fā)速度加快，實現(xiàn)八個系列15個新品種的成功開發(fā)，重點品種銷量達到146.9萬噸，創(chuàng)效3.5億元；新產(chǎn)品研發(fā)周期從平均81個月縮短到6-9個月。通過IPD的團隊協(xié)作，銷、研、產(chǎn)各環(huán)節(jié)結(jié)合更加緊密。市場變化和壓力直接傳遞到生產(chǎn)和研發(fā)部門，客戶要求能快速實現(xiàn)；公司外部和內(nèi)部的問題反應(yīng)速度加快。隨著IPD模式推進，湘鋼成為國內(nèi)最大的中厚板生產(chǎn)基地，所生產(chǎn)產(chǎn)品供國內(nèi)外大型工程所使用，如上海中心大廈、港珠澳大橋、迪拜阿特扎比機場、俄羅斯北極亞馬爾海上平臺等；線棒材產(chǎn)品向“優(yōu)轉(zhuǎn)特”發(fā)展，產(chǎn)品逐步進入東風(fēng)、晉億等采購平臺。積極開拓海外市場，研發(fā)各類出口線棒板產(chǎn)品，2014年出口線棒材24萬噸、板材43.6萬噸。
3.3 有力促進企業(yè)管理模式的更新
湘鋼流程管理長效機制的建設(shè)，從管理方法與工具的運用、人才建設(shè)、管理體系的支撐等方面，為公司流程管理的持續(xù)優(yōu)化提供了科學(xué)的方法與充分保障。湘鋼流程管理模式由過去粗放、層級制管理轉(zhuǎn)向集約、扁平化管理，由權(quán)力制衡轉(zhuǎn)向流程制衡，以流程服從取代權(quán)力服從。領(lǐng)導(dǎo)集中精力抓戰(zhàn)略、抓核心競爭力的培育，員工的主人翁責(zé)任感得到強化，一切工作面向流程，管理效率得到大大提升。同時，通過流程優(yōu)化，幫助公司培養(yǎng)、建立了一支流程管理團隊，從而推動從流程體系架構(gòu)到跨部門流程建立與梳理，以及流程宣貫、流程監(jiān)控和流程保障等一系列過程的落實。
3.4 促進企業(yè)經(jīng)濟效益提升
通過流程優(yōu)化項目的實施，湘鋼核心流程績效指標明顯提升，2014年實現(xiàn)利潤1.7億元，同比增長1.2億元。
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